Wirtschaft

Betriebswirtschaft für Informatiker und IT-Experten – Buchempfehlung

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Fachliche Kompetenz in Betriebswirtschaftslehre ist auch für Informatiker mit Projektverantwortung unverzichtbar, um IT-Projekte wirtschaftlich erfolgreich, kunden- und gewinnorientiert organisieren und führen zu können. Das Buch Betriebswirtschaft für Informatiker und IT-Experten geht speziell auf Betriebswirtschaftslehre und Projektmanagement ein, das für die Projekt- und Unternehmensleitung in der IT-Branche notwendig ist.

IT-Unternehmer sowie Freiberufler und angestellte Projektleiter werden mit jedem IT-Projekt vor eine Vielzahl von betriebswirtschaftlichen Fragen gestellt, welche dieses Buch sehr ausführlich behandelt.

Betriebswirtschaft für Informatiker und IT-Experten

Der Inhalt des Buches reicht von Unternehmensgründung und -führung, Geschäftsprozessmanagement, Marketing und Vertrieb von IT-Leistungen, IT-Projektmanagement, Personalwirtschaft, Wissensmanagement bis hin zu Controlling, Investitions- und Finanzierungsrechnung sowie externes Rechnungswesen. Innovationsmanagement, Anforderungsanalyse, Supply-Chain-Management, IT-Prozessunterstützung, ERP, Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, Projekt-Beauftragung, -Überwachung, -Übergabe, Ablauf- und Zeitplanung, Personaleinsatzplanung, Führungsstile, IS-Architekturen, IT-Service-Management, IT-Controlling, Jahresabschlüsse, Kapitalbedarfs- und Finanzplanung sind nur einige Stichworte aus der Menge an Inhalten, die in diesem Buch leicht verständlich, aber immer zielführend erläutert werden.

Die Erstauflage von 2007 ist nun zwar etwas älter, jedoch erläutert das Buch auf über 500 Seiten allgemeingültige, aber dennoch sehr konkrete und tiefgehende Grundlagen. Positiv fällt zudem auf, dass nicht – wie in vielen anderen Fachbüchern – einseitiges Wissen eines einzigen Autoren vermittelt wird, sondern ein sechsköpfiges Autoren-Team mit Background in IT, BWL und Wirtschaftsinformatik am Buch beteiligt sind.

Es gibt noch eine Reihe weiterer Bücher zu diesem Thema, dieses Buch behandelt die Inhalte jedoch besonders detailliert und dank des Autoren-Teams auch sehr differenziert.

ISBN: 978-3827417572

Strategische Unternehmensführung

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Unternehmen stehen heute und in Zukunft in immer dynamischer werdenden Umfeldern. Während vor hundert Jahren die Massenproduktion von Ein-Produkt-Unternehmen für  Wettbewerbsfähigkeit stand, stehen heute kundenindividuelle Produkte im Vordergrund der Innovation.

Die heutigen Unternehmen sind auch in ihren inneren Strukturen komplexer geworden. Große bis mittelgroße Unternehmen weisen mittlerweile längst keine Zwei-Schicht-Hierarchien mehr auf, sondern sind ein Hierarchiegeflecht aus Führungskräften, Shareholdern (Teilhabern), Mitarbeitern, Aufsichtsrat und Betriebsrat. Hinzu kommen etliche externe Teilnehmer, wie Banken, Versicherungen, Lieferanten, Behörden, Kammern und Verbände.

Für die Unternehmensführung gibt es nach außen hin drei Richtungen, auf welche das Unternehmen auszurichten ist:

  1. Kunden: Jede strategische Führung eines gewinnorientierten Unternehmens ist auf Kundenorientiertheit fokussiert. Die Kunden sind der wahre Finanzierer eines jeden Wirtschaftsunternehmens.
  2. Unternehmenspartner: Lieferanten (Vorleister), Logistikpartner, Unternehmensberatungen, Banken, Finanzdienstleiter und Shareholder (private Investoren bzw. Eigenkapitalgeber). Ohne diese Partner kann das Unternehmen seine Leistungsfähigkeit nicht erreichen und damit auch keine Kundenorientierung gewinnen. Eine besondere Rolle spielen die Shareholder. Das interne Rechnungswesen (Controlling) dient der Analyse, Überwachung und Optimierung der Geldflüsse im Unternehmen.
  3. Öffentlichkeit: Insbesondere Gewerbe- und Finanzbehörden (Finanzamt) mischen sich in die inneren Unternehmensangelegenheiten ein und fordern Einsicht in das Unternehmen, Strukturen und Prozesse nach Rechtsvorschriften und Zahlungen entsprechend der Struktur und Leistung des Unternehmens. Hinzu kommen Verbände, Kammern (z. B. IHK), Tarifpartner und andere Interessensgemeinschaften (z. B. GEZ), welche teilweise Mitbestimmung, Reporting oder Beitragszahlungen verlangen. Jedoch erhält das Unternehmen dafür auch direkte Gegenleistungen (z. B. Fördermittel oder Subventionsleistungen) oder indirekte Gegenleistung (z. B. Bereitstellung von Kulturgütern und Infrastruktur)

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Szenario-Technik und -Analyse

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In der strategischen Unternehmensführung im weiteren und im Projektmanagement im engeren Sinne ist die Szenario-Technik ein mächtiges Instrument um Erfolgschancen und Risiken und deren kausale Zusammenhänge zu analysieren. Mit der Szenario-Technik werden mögliche Projektverläufe durchgespielt und analysiert, um daraus Strategien der Reaktion auf diese Szenarien zu entwickeln. Die Projektverläufe werden von Szenarien abgeleitet, welche auf Einflusskriterien und dessen Entwicklungen basieren.

Das Negative der Szenario-Technik vorweg: Die Szenario-Technik steht immer wieder in der Kritik, da die Szenario-Analyse eine oftmals mangelhafte Grundlage für die Ableitung von Leitstrategien für Projekte oder ganze Unternehmen darstellt. Die Richtigkeit der Ergebnisse/Aussagen der Analyse ist stark abhängig von der Informationsgrundlage, welche jedoch in der Regel sehr dürftig ist. Die Zukunft lässt sich nicht genau, manchmal nicht mal im Groben, vorhersagen und so sind auch alle Szenarien reine Fiktion. Es kann nur versucht werden, durch die Streuung der Szenarien in ihrer Zusammenstellung sowie die Bildung von möglichst realistischen Szenarien ein weites Spektrum an möglichen Zukunftsentwicklungen zu erhalten. Betrachtet werden dabei Einflussgrößen auf Szenarien, die das Geschäft des Unternehmens betreffen können. Mehr Szenarien und Einflussgrößen sorgen jedoch auch für mehr Aufwand. Generell wird der hohe Aufwand der Szenario-Technik kritisiert, der sich vor allem aus der Datenerhebung, aber auch in der Szenario-Zusammenstellung und -betrachtung ergibt.

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Projektmanagement und Kostenverursacher

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Projektmanagement ist auch ein Kostenmanagement. Sicherlich werden bei Großprojekten die Zuständigkeiten und damit auch die Verantwortung auf verschiedene Projektmanager verteilt. Projektmanagement als Gesamtes betrachtet beinhaltet auch ein Kostenmanagement.

Die Kunst im Projektmanagement liegt nicht darin, Budgets für die Kostenstellen im Vorfeld festzulegen – wenn auch diese Aufgabe nicht trivial sein mag. Viel schwieriger ist es jedoch, Kostenoptimierung herbei zu führen, welche möglichst früh wirkt.

Fallbeispiel: Ein Lautsprecher-Hersteller, welcher verschiedene Lautsprechersets für unterschiedliche Anwendungen vertreibt, entwickelte und produziert ein neues Lautsprecherset, und plant jedes Jahr 25 000 Stück in Europa zu verkaufen. Da die Marge wegen steigenden Logistik-Kosten sinkt, beschließt der Hersteller nach 3 Jahren, die Fertigung auf Kostenoptimierung hin zu untersuchen. Nach Analyse der Fertigungsprozesse und Wertanalyse des Lautsprechersets fällt auf, dass bei geringfügiger konstruktiver Änderung des Lautsprechersets durch Wegfall eines Kühlkörpers 2,40 € entfallen – also eingespart werden – können. Es können also pro Jahr 60 000 € eingespart werden – Die Geschäftsleitung freut sich, stellt aber die Frage, warum dies nicht bereits bei der Entwicklung betrachtet wurde.

Bei einer typischen Marktlebenszeit von 5 Jahren und der Jahresstückzahl von 25 000, können so praktisch  300 000 € eingespart werden, nur für dieses Lautsprecherset. Eine spätere Erkennung der Kostenpotenziale führt zu Opportunitätskosten, demnach zur Verringerung der Marge.

Wie konnte es zu diesem Problem kommen? Um die Antwort vorweg zu nehmen: Die Prioritäten wurden nicht richtig gesetzt und entsprechend kommuniziert. Die Produktentwicklung verursacht ab einer Mittelserienfertigung relativ wenig Kosten, sofern nicht erst noch eine Grundlagenforschung notwendig ist. Die meisten Produktentwicklungen etablierter Unternehmen gehen nicht tiefer in die Entwicklungsprozesse als bis zur Anpassungskonstruktion. Die verursachten Kosten in der Konstruktion/Entwicklung sind daher im Vergleich z. B. mit den Kosten der Logistik, Fertigung und Montage recht klein.

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Working Capital Management

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Jedes Unternehmen hat Kapitalkosten, welche betriebswirtschaftlich auf ein notwendiges Minimum zu reduzieren sind. Andererseits darf die Liquidität, eine Gegenüberstellung von Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten, in keinem zu kritischen Verhältnis stehen, um der Insolvenzgefahr (Gefahr der Zahlungsunfähigkeit) zu entgehen. Die Optimierung ist eine Gradwanderung, mit welcher sich Controller im Working Capital Management befassen.

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Business Model Generation – Buchempfehlung

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Jeder Gründer und Jungunternehmer, aber auch jede strategische Geschäftsplanung etablierter Unternehmen muss sich mit Geschäftsmodellierung (oder Geschäftsmodellgenerierung) befassen. Geschäftsmodellierung ist ein Kerngebiet im Unternehmertum. Das Buch Business Model Generation befasst sich mit der Beschreibung von Geschäftsmodellen für das Business Planning und für die spätere Umsetzung gemeinsam mit Partnern und Investoren. Im Buch werden Grundlagen vermittelt, die bei den ersten Überlegungen und dem Brainstorming helfen. Es werden konkrete Tipps für die Ideenfindung und der Teambildung gegeben. Dabei bleibt das Buch immer sehr visuell, mit bunten Skizzen und Grafiken sowie vielen Beispielen erfolgreicher Geschäftsmodelle zur Anregung und Orientierung.

 

Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer

Das Buch ist von der äußeren und inneren Gestaltung nur schwer als Wirtschaftsbuch zu identifizieren, es sieht eher nach einem Buch für Designer und Kreative aus. Letztendlich sind gute Unternehmer aber auch immer kreativ und werden von diesem Buch positiv überrascht sein.

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Finanzanalyse – Technische Analyse

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Aktienkurse können über die technische sowie über die fundamentale Analyse hinsichtlich zukünftiger Entwicklung bewertet werden. Dieser Artikel befasst sich mit der technischen Analyse von Aktienkursen, welche nur für Trader/Retailer mit Fokus auf kurzfristige Kursgewinne interessant ist. Es geht hierbei um reine Kursgewinne durch Handel von Aktien. Diese Kursgewinne sind völlig losgelöst von der Wertschöpfung, die sich in der Aktiengesellschaft abspielt.

Der beispielhafte Aktienkurs zur Veranschaulichung nachfolgender Beispiele ist der Aktienkurs von der SAP AG (gehandelt an der NYSE).

Technische Analyse

Die technische Analyse (auch: Chart-Analyse) beschränkt sich auf die reine Betrachtung der Stock-Performance. Ausschlaggebend ist nur der reine Wechselkurs, nicht die Unternehmensgeschichte oder sich aus dem Geschäftsbetrieb ergebende Chancen und Risiken des Unternehmens, dessen Aktien betrachtet werden. Die technische Analyse besteht aus drei Teilgebieten:

  • Technische Trendanalyse – Kennzahlen und -linien, welche Kursschwankungen voraussagen können
  • Technische Indikatoren – markierende Graphen zur Trend-Muster-Erkennung
  • Risikomanagement – die technische Chart-Analyse verlangt Sachlichkeit und einen „kühlen Kopf“

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Process Costing – Divisionskalkulation

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Process Costing ist ein Methodenansatz aus dem angelsächsischen Kostenmanagement. Es werden Kosten und Output (bzw. Produktionsleistung) nach Produktionsprozessen oder Abteilungen unterschieden. Herangezogen werden in der Regel Durchschnittswerte. In Deutschland ist Process Costing eher als mehrstufige Divisionskalkulation in der Kostenträgerrechnung bekannt. Die einfachste Form der Divisionskalkulation berechnet sich mit der Division der Gesamtkosten durch den Output (Produktionsmenge).

Die Produktionsmenge kann je nach Produktart in Stück, Volumen, Gewicht, Maße oder Leistung (z. B. kWh bei Energieerzeugern) angegeben werden. Zum Einsatz kommt die Divisionskalkulation vor allem bei Ein-Produkt-Unternehmen (auch mit Sortenfertigung), beispielsweise in den Branchen:

  • Rohstoff-Abbau (Öl, Kohle, Mineralien etc.)
  • Rohstoffverarbeitung (z. B. Papier, Holz)
  • Textilverarbeitung
  • Papierverarbeitung
  • Chemieproduktion
  • Energieerzeugung

In der Praxis werden Kosten differenziert nach Produktionskosten (pro Produkt) sowie nach Kosten für Vertrieb und Verwaltung.

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Börsengang – Initial Public Offering

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Wertpapierbörsen spielen eine wichtige Rolle in der heutigen Geschäftswelt. Eine Aktienbörse (engl. Sock Market oder Stock-Exchange oder Equity Market) ist ein privater oder öffentlicher realer oder virtueller Marktplatz, bei welchem Aktien und Derivate zu einem vordefinierten, übereinkommenden Preis gehandelt werden.

Die Hauptakteure im Aktienhandel waren in der Vergangenheit die sogenannten Trader. Trader (engl. für „Händler“) handeln mit Wertpapieren, insbesondere mit Aktien. Heute hat sich die Gewichtung zu Gunsten der institutionellen Investoren (Kreditinstitute, Rentenversicherungen, Fondgesellschaften, Investorengruppen etc.) verschoben. Der individuelle Investor (Retail) spielt in der globalen Aktiengeschäftswelt nur noch eine kleine Rolle.

Aktien sind bei Aktienbörsen gelistet und dürfen dort gehandelt werden. Aktienbörsen sind Einrichtungen, die darauf spezialisiert sind, Käufer und Verkäufer von Aktienpapieren zusammen zu bringen. Aktienbörsen wurden international durch die USA sehr geprägt. Die größten Börsen befinden sich in den USA, bekannt sind hier allen voran die New York Stock Exchange (NYSE), NASDAQ und Amex. Die wichtigsten Aktienbörsen in Europa sind die London Stock Exchange, die Deutsche Börse AG (Frankfurt am Main) sowie die Paris Bourse.

Weltweite Hochburgen für Wertpapierbörsen sind in Amerika und Kanada, der Europäischen Union sowie in Asien zu finden. In Asien sind (in Reihenfolge des Handelsvolumens) Hongkong, Singapur, Tokyo und Shanghai von hoher Bedeutung in der Finanzwelt.

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