Projektmanagement und Kostenverursacher

Projektmanagement ist auch ein Kostenmanagement. Sicherlich werden bei Großprojekten die Zuständigkeiten und damit auch die Verantwortung auf verschiedene Projektmanager verteilt. Projektmanagement als Gesamtes betrachtet beinhaltet auch ein Kostenmanagement.

Die Kunst im Projektmanagement liegt nicht darin, Budgets für die Kostenstellen im Vorfeld festzulegen – wenn auch diese Aufgabe nicht trivial sein mag. Viel schwieriger ist es jedoch, Kostenoptimierung herbei zu führen, welche möglichst früh wirkt.

Fallbeispiel: Ein Lautsprecher-Hersteller, welcher verschiedene Lautsprechersets für unterschiedliche Anwendungen vertreibt, entwickelte und produziert ein neues Lautsprecherset, und plant jedes Jahr 25 000 Stück in Europa zu verkaufen. Da die Marge wegen steigenden Logistik-Kosten sinkt, beschließt der Hersteller nach 3 Jahren, die Fertigung auf Kostenoptimierung hin zu untersuchen. Nach Analyse der Fertigungsprozesse und Wertanalyse des Lautsprechersets fällt auf, dass bei geringfügiger konstruktiver Änderung des Lautsprechersets durch Wegfall eines Kühlkörpers 2,40 € entfallen – also eingespart werden – können. Es können also pro Jahr 60 000 € eingespart werden – Die Geschäftsleitung freut sich, stellt aber die Frage, warum dies nicht bereits bei der Entwicklung betrachtet wurde.

Bei einer typischen Marktlebenszeit von 5 Jahren und der Jahresstückzahl von 25 000, können so praktisch  300 000 € eingespart werden, nur für dieses Lautsprecherset. Eine spätere Erkennung der Kostenpotenziale führt zu Opportunitätskosten, demnach zur Verringerung der Marge.

Wie konnte es zu diesem Problem kommen? Um die Antwort vorweg zu nehmen: Die Prioritäten wurden nicht richtig gesetzt und entsprechend kommuniziert. Die Produktentwicklung verursacht ab einer Mittelserienfertigung relativ wenig Kosten, sofern nicht erst noch eine Grundlagenforschung notwendig ist. Die meisten Produktentwicklungen etablierter Unternehmen gehen nicht tiefer in die Entwicklungsprozesse als bis zur Anpassungskonstruktion. Die verursachten Kosten in der Konstruktion/Entwicklung sind daher im Vergleich z. B. mit den Kosten der Logistik, Fertigung und Montage recht klein.

 

Die Konstruktion – oftmals ein Bürokomplex mit drei bis 25 angestellten Konstrukteuren – verursacht wie festgestellt wenig Kosten. Dennoch muss die Konstruktion eine hohe Verantwortung tragen! Die Entwicklung/Konstruktion entscheidet im erheblichen Ausmaß darüber, wie aufwändig die nachfolgenden Prozesse der Arbeitsvorbereitung/-planung und Logistikplanung sowie insbesondere der Fertigung/Montage und des Transports sind. Die Art, Summe und Reihenfolge der Prozessfolge gibt einen erheblichen Anteil der Produktionskosten vor.

Beispiele für konstruktionsbeeinflusste Kosten:

• Motorblock eines Benzinmotors aus Aluminium statt Grauguss  (leichter -> Logistikkosten sinken)
• Verwendung von transparentem Kunststoff zum UV-Durchlass statt Quarzglas -> weniger Kosten in Beschaffung und Fertigung (leichter zu bearbeiten)
• Maschinenbauteile in Integralbauweise (gesamtes Bauteil wird gegossen [urformen]), statt in Differentialbauweise (aus einzelnen Bauteilen zusammen geschweißt [fügen]) -> spart Fertigung und Montage von Einzelteilen
• Standardisierung von Bauteilen und Baugruppen -> spart Kosten in Beschaffung, Arbeitsplanung und Fertigung durch geringere Vielfalt und durch Vereinheitlichung Kosten in der Konstruktion selbst
• Verwendung von Normteilen statt von individuell zu fertigenden Teilen -> Spart Prozess- und Qualitätsprüfungskosten
• In der Software-Entwicklung: Verwendung von Standard-Bibliotheken statt eigener Methoden -> spart Entwicklungszeit/-kosten, verringert auch den Qualitätstestaufwand

Die Entwicklung/Konstruktion legt einen Großteil der nachfolgenden Prozesskosten fest. Auch in den Prozessen der Beschaffung, Arbeitsvorbereitung, Logistik, Fertigung, Montage, Vertrieb und Qualitätsmanagement lässt sich immer Optimierungspotenzial finden. Die Entwicklung und Konstruktion ist und bleibt jedoch als größter Kostenfestleger der Bereich mit dem größten Optimierungspotenzial, wenn von der Entwicklung/Konstruktion aus die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet wird.

Was bedeutet dies für Unternehmen, welche Prozesse in Fertigung/Montage und Logistik optimieren wollen?

Es gibt viele sogenannte „Prozessoptimierer“, die sich auf dem Beratermarkt tummeln. Nicht selten sind dies technikaffine Betriebswirtschaftler, oftmals aber auch Fertigungsingenieure. Diese müssen nicht schlecht sein und gerade Fertigungsingenieure kennen Tipps/Tricks, wie sich gegebener Input kostengünstig in gewünschten Output fertigen lässt. Nicht vergessen sollten jedoch auch fundierte Kenntnisse in Konstruktion und Entwicklung, was ist grundlegend und konstruktiv möglich? Es ist schon ein Fortschritt, wenn eine Fertigungsverfahren hinsichtlich Geschwindigkeit und Ausschuss verbessern lässt, noch besser könnte es aber sein, wenn die Konstruktion so angepasst wird, dass das gesamte Fertigungsverfahren wegfallen kann.

Wo liegen die Gefahren der Optimierung aus dem Potenzial der Konstruktion heraus?

Optimierung der Produktionskosten kann den Gewinn des Unternehmens reduzieren – das darf nicht vergessen werden. Wie ist das möglich?

Die Optimierung der Produktionskosten führt…:

1. zur Verschlechterung des Produkts (Beispiel: Motorschäden durch zu empfindliche Bauteile) -> verweigerte/verzögerte Marktreife, hohe Gewährleistungskosten, Klagen, Imageschäden
2. zu weniger Funktionalität oder Ästhetik -> Verringerung der Marktakzeptanz
3. zur Rationalisierung oder Fluktuation durch veränderte Strukturen -> gesellschaftliche Akzeptanz schwindet, Imageschäden

Optimierung der Produktionskosten bedingt erstmalige Investitionen in Form von genauen und zuverlässigen Prüfungen, so dass das Produkt nicht qualitativ (oder nur in akzeptiertem Maße) minderwertiger wird, sich die vom Kunden nachgefragte Funktionalität nicht verringert und auch das Unternehmen nicht an Ansehen in der Gesellschaft verliert.