Strategische Unternehmensführung

Unternehmen stehen heute und in Zukunft in immer dynamischer werdenden Umfeldern. Während vor hundert Jahren die Massenproduktion von Ein-Produkt-Unternehmen für  Wettbewerbsfähigkeit stand, stehen heute kundenindividuelle Produkte im Vordergrund der Innovation.

Die heutigen Unternehmen sind auch in ihren inneren Strukturen komplexer geworden. Große bis mittelgroße Unternehmen weisen mittlerweile längst keine Zwei-Schicht-Hierarchien mehr auf, sondern sind ein Hierarchiegeflecht aus Führungskräften, Shareholdern (Teilhabern), Mitarbeitern, Aufsichtsrat und Betriebsrat. Hinzu kommen etliche externe Teilnehmer, wie Banken, Versicherungen, Lieferanten, Behörden, Kammern und Verbände.

Für die Unternehmensführung gibt es nach außen hin drei Richtungen, auf welche das Unternehmen auszurichten ist:

1. Kunden: Jede strategische Führung eines gewinnorientierten Unternehmens ist auf Kundenorientiertheit fokussiert. Die Kunden sind der wahre Finanzierer eines jeden Wirtschaftsunternehmens.
2. Unternehmenspartner: Lieferanten (Vorleister), Logistikpartner, Unternehmensberatungen, Banken, Finanzdienstleiter und Shareholder (private Investoren bzw. Eigenkapitalgeber). Ohne diese Partner kann das Unternehmen seine Leistungsfähigkeit nicht erreichen und damit auch keine Kundenorientierung gewinnen. Eine besondere Rolle spielen die Shareholder. Das interne Rechnungswesen (Controlling) dient der Analyse, Überwachung und Optimierung der Geldflüsse im Unternehmen.
3. Öffentlichkeit: Insbesondere Gewerbe- und Finanzbehörden (Finanzamt) mischen sich in die inneren Unternehmensangelegenheiten ein und fordern Einsicht in das Unternehmen, Strukturen und Prozesse nach Rechtsvorschriften und Zahlungen entsprechend der Struktur und Leistung des Unternehmens. Hinzu kommen Verbände, Kammern (z. B. IHK), Tarifpartner und andere Interessensgemeinschaften (z. B. GEZ), welche teilweise Mitbestimmung, Reporting oder Beitragszahlungen verlangen. Jedoch erhält das Unternehmen dafür auch direkte Gegenleistungen (z. B. Fördermittel oder Subventionsleistungen) oder indirekte Gegenleistung (z. B. Bereitstellung von Kulturgütern und Infrastruktur)

Unternehmensführung

Um die unterschiedlichen Perspektiven zu harmonisieren, sind Unternehmensstrategien notwendig. Strategien bezeichnen Denkmuster im Sinne der Unternehmensidentität (Corporate Identity), welche auf Maßnahmen zur Erreichung langfristiger Zielkombinationen ausgerichtet sind.

Unternehmensführung bedeutet, in Form von Strategieentwicklung den optimalen Einsatz von Ressourcenpotenzialen zu erreichen. Dafür ist ein Aufbau von institutionellen Strukturen nötig, welcher von der Unternehmensführung geplant und organisiert wird.

Konkret bedeutet Unternehmensführung auch, Einflussnahme auf dem Markt anzustreben, hierfür die richtigen Produkt-Markt-Kombinationen und Wettbewerbsstrategien mit Berücksichtigung von branchenspezifischen Bedingungen aufzustellen.

Normativer Rahmen

Alle Tätigkeiten eines Unternehmens, unabhängig davon, ob diese nach innen oder außen gerichtet sind, stehen unter einem normativen Rahmen, welcher als Unternehmensleitbild und als eine Unternehmensvision existiert.

 

Normatives Management befasst sich alleine mit dem Unternehmensleitbild und der Unternehmensvision. Der Planungshorizont ist sehr weit (theoretisch bis unendlich). Es ist die Wunschvorstellung des Unternehmens, welche irgendwann in der (tendenziell unbestimmten) Zukunft erreicht werden soll. In Sachen Unternehmensvision ist ein bisschen Naivität nicht unerwünscht, nur sollten völlig unrealistische oder unglaubwürdige Wunschvorstellungen vermieden werden. Dem normativen Management gegenüber stehen das strategische und operative Management, welche eine konkrete Planung vornehmen und mittel- bzw. kurzfristig ausgelegt sind. Folgende Abbildung, angelehnt nach Graf (1999), veranschaulicht die Planungshorizonte im normativen, strategischen und operativen Management.

Principal-Agent-Beziehung

Die Theorie der Principal-Agent-Beziehung bezeichnet ein Arbeitsverhältnis zwischen einem Auftraggeber (Principal) und einem Auftragnehmer (Agent). Im Unterschied zu einem gewöhnlichen Beschäftigungsverhältnis, arbeitet der Agent vom Principal räumlich getrennt und eigenmächtig, unternehmerisch und mit abgegrenzter Verantwortung. Beispielhafte Principal-Agent-Beziehungen finden sich zwischen Kapitalgebern (Gläubiger) und Kapitalnehmer (Schuldner), zwischen Patienten und Ärzten, Mandanten und Anwälten etc. Principal-Agent-Beziehungen sind auf Grund der Indifferenz der Informationen und Interessen zwischen Principal und Agent reich an Konfliktpotenzial.

Folgende Grafik nach H. Hungenberg (2004) zeigt die Beziehung zwischen Principal und Agent:

Der Principal delegiert Aufgaben und Verantwortungsbereiche an den Agent. Der Agent trifft Entscheidungen für den Eigentümer. Im Kontext der strategischen Unternehmensführung steht die Principal-Agent-Beziehung für das Verhältnis zwischen Unternehmenseigentümer (Shareholder bzw. Teilhaber) und den Managern (Geschäftsführer, Bereichsleiter, Projektleiter etc.), demnach für eine Eigentümer-Manager-Beziehung.

Konfliktpotenzial:

• Informationsasymmetrie: Der Principal ist im Laufe des Geschäftsgeschehens nie so gut informiert wie der Agent. Im Extremfall, der jedoch der häufigen Praxis sehr nahe kommen könnte, weiß der Agent alles und der Principal gar nichts über das Tagesgeschäft und den Aktivitäten des Agents.
• Interessendivergenz: Es besteht immer die Gefahr, dass der Agent im Detail bewusst oder unbewusst andere Interessen verfolgt als der Principal. Problematisch ist dabei die Erkennung von Interessendivergenz, denn zwar haben Eigentümer immer Interesse an Gewinnmaximierung, doch ist fraglich, wie dies zu erreichen ist und ob der Manager den richtigen Weg im Sinne der Interessen der Eigentümer einschlägt. Die Interessendivergenz wird durch die Informationsasymmetrie hinsichtlich der Konsequenzen verstärkt. Diese Beziehungsproblematik zeigt sich auch in der Entlohnung des Agents, welche in der Regel nach Erfolg (Erreichung der Zielvereinbarungen zwischen Principal und Agent) erfolgt.

Das Konfliktpotenzial verstärkt sich noch, wenn der Agent wiederum Auftraggeber für Subunternehmer oder freie Mitarbeiter ist bzw. Arbeitgeber für abhängig Beschäftigte.

Der Principal definiert Ziele und hält diese in Verträgen fest, der Agent bietet Fähigkeiten/Wissen und bereitet Informationen auf für das Reporting an den Principal. Dennoch steht der Principal auch in der Pflicht der Überwachung der Agents, was in der Praxis jedoch häufig schwierig sein dürfte. Nicht unüblich ist daher auch, dass der Principal einen weiteren Agent unter Vertrag nimmt (dies kann auch gesetzlich gefordert sein), welcher die Überwachung des ersten Agents übernimmt – so lässt sich das Risiko der Interessendivergenz etwas streuen.