Unternehmen leisten Wertschöpfung in Form von Dienstleistungen. Abhängig von der Art und Menge der Wertschöpfung sowie ihrer Bereitstellungsform, gehört jedes Unternehmen einer bestimmten Branche an. Dass jedoch eine Wertschöpfung (in welcher Form auch immer) erbracht wird, steht dabei völlig außer Frage, ganz egal wie effizient die Wertschöpfung abläuft oder wie erfolgreich sie in ihrer Umsetzung oder am Markt ist. Der Produktionsfaktor Arbeit ist das Fundament jeglicher Wertschöpfung. Im Grunde sind alle Unternehmen Dienstleister, denn auch erzeugte Waren sind das Ergebnis einer Kombination von aus der Natur entnommenem Material und Dienstleistungen, mit dem Mindestumfang der Entnahme aus der Natur.
Die Unterschiede zwischen den Unternehmen ergeben sich vor allem daraus, welcher Dienstleistungsmix betrieben wird und in welcher Form die Bereitstellung erfolgt.
Von besonderer Bedeutung ist die Preisfindung, denn diese ist – neben der eigentlichen Dienstleistung – entscheidet über den Erfolg des Unternehmens am Markt. Die Preisgestaltung für den Markt ist daher ein wichtiges Marketinginstrument (Preispolitik). Aber auch die Steuergesetzgebung ist bei der Preisgestaltung zu beachten, insbesondere, wenn Preise nicht direkt für einen Markt bestimmt sind, sondern im Sinne des internen Rechnungswesens für die unternehmensinterne Verrechnung von Dienstleistungen – den sogenannten Verrechnungspreisen (Transfer Pricing).
Transfer Pricing – Verrechnungspreise zwischen Business Units
Für die Verkaufspreisberechnung gibt es die Ansätze der deutschen Kostenrechnungssysteme, welche von der Kostenträgerrechnung angeführt werden, jedoch maßgeblich (in der Regel nachrangig) vom Marketing mitbestimmt werden. Vereinfacht ausgedrückt, versucht das Unternehmen die eigenen Kosten für die Wertschöpfung zu kalkulieren und dann seinen eigenen Profit (Marge) auf diese Kosten auszuschlagen. Die Preisgestaltung ist also vorrangig kostenorientiert, aber dennoch marktgetrieben.
Bei der Preisgestaltung spielen demnach die Kosten eine entscheidende Rolle und diese entstehen – neben den Arbeitskräften – vor allem bei den Lieferanten, also im Einkauf.
Einkaufspreise für Lieferantenleistungen gehören zu eigenen Wertschöpfungskosten
Zur eigenen Wertschöpfung gehört auch die Wertschöpfung der externen Lieferanten, denn für den Einkauf von Leistungen eines Lieferanten ist der Unternehmer selbst verantwortlich, immerhin könnte er möglicherweise auch
- auf die Leistung ganz verzichten (Optimum)
- bessere Konditionen aushandeln (die verbreiteste Methode)
- ein Substitutionsprodukt einkaufen (gibt es Produkte mit gleichen oder besseren Eigenschaften und Nutzen, zu attraktiveren Konditionen?)
- von einem anderen Lieferanten einkaufen (gibt es Lieferanten mit gleichen oder besseren Eigenschaften, die attraktivere Konditionen bieten?)
- die Wertschöpfungsprozesse des Lieferanten durch Beratung optimieren (Lieferantenentwicklung, lassen leider nicht alle Lieferanten mit sich machen)
Nicht nur für produzierende Unternehmen ist die „Make-or-Buy“-Analyse vor jedem Einkauf von Dienstleistungen und Produkten obligatorisch, auch klassische Dienstleistungsunternehmen stellen sich die Frage, ob es sinnvoller sein könnte, eine bestimmte Leistungen über externe Dienstleister bzw. externer Mitarbeiter erbringen zu lassen, als über eigene Mitarbeiter, die eventuell zu qualifizieren und langfristig zu halten wären. Der Zukauf von Fachexperten für Projektgeschäfte ist heute nicht unüblich. Zudem ist es dank moderner Telekommunikationsmittel heute kaum noch ein Problem, beispielsweise die Programmierung von Software an externe – womöglich im Ausland sitzende – Entwickler auszulagern.
Transfer Pricing – Verrechnungspreise – Kosten für interne Lieferanten
Externe Lieferanten werden direkt über eine Rechnung steuerwirksam vergütet. Wenn der Lieferant jedoch integraler Bestandteil des eigenen Unternehmens ist, kann das sogenannte Transfer Pricing zur Anwendung kommen. Transfer Pricing bezeichnet das Konzept, dass sogenannte Transferpreise bzw. Verrechnungspreise zwischen Tochter-/Muttergesellschaften, Business Units (Geschäftsbereichen) oder einzelnen Abteilungen ausgetauscht werden.
Bei der internen Preisverrechnung können unterschiedliche Preisfindungsmethoden zur Anwendung kommen, die häufigsten Ermittlungsmethoden sind die Kostenaufschlags-, Wiederverkaufspreis- und Preisvergleichs-Methode.
Kostenaufschlags-Methode (Cost Plus Methode)
Die Methode des Kostenaufschlages (Cost Plus) ist eine häufig eingesetzte Variante zur Berechnung des Verrechnungspreises. Hier werden seitens der leistungserbringenden Abteilung bzw. Business Unit vor allem die Kosten im Sinne der Kostenträgerrechnung betrachtet und diese ausnahmslos (entweder detailliert aufgesplittet oder als Summe) in Rechnung gestellt. Hinzu kommt ein Gewinn, der die Profitabilität und Zukunftsfähigkeit der leistungserbringenden Business Unit sichert. Diese Methode wird besonders häufig in kostenintensiven Leistungsbereichen mit hohem Anteil an Routine-Tätigkeiten angewendet, beispielsweise in der Bauteilfertigung und Baugruppen-Montage. Die Gewinne können so intern auch leicht als Stundenlohn der Abteilung betrachtet werden.
Die Kostenverantwortung bleibt bei der Kostenaufschlags-Methode zwar bei der leistungserbringenden Abteilung, jedoch bleiben diese auf Konzernebene sehr transparent.
Wiederverkaufspreis-Methode (Resale Price Method)
Die Wiederverkaufspreis-Methode ist eine retrograde Preisermittlung und kommt in der Regel dann zur Anwendung, wenn die leistungserbringende Abteilung bzw. Business Unit einen hohen Stellenwert in der Wertschöpfung einnimmt und damit auch ein hohes unternehmerisches Risiko eingeht, die Verkaufserlöse jedoch entsprechend hoch sind, beispielsweise bei der Entwicklung und Sonderfertigung im individuellen Projektgeschäft im Maschinenbau.
Der Verrechnungspreis berechnet sich aus dem tatsächlichen Verkaufspreis (gegenüber dem Kunden am Markt), reduziert um alle Kosten und den Gewinnen anderer Abteilungen bzw. Business Units.
Preisvergleichsmethode (Comparable Prices Method)
Bei der Preisvergleichsmethode bleibt die Kostenverantwortung bei der jeweiligen Abteilung bzw. Business Unit, die Verrechnungspreise werden (mehr oder weniger) von vergleichbaren Produkten/Leistungen am Markt übernommen. Tauschen zwei Abteilungen/Business Units also Leistungen aus und bestimmen den Preis nach über diese Methode, dann wird auf dieser Ebene ein Geschäft zwischen dem eigenem Unternehmen und einem fremden Dritten (innerer Preisvergleich) oder zwischen zwei völlig fremden Unternehmen (äußerer Preisvergleich) simuliert.
Die Preisvergleichsmethode wird häufig angewendet, da sie gewissermaßen als besonders fair betrachtet wird und die unterschiedlichen Abteilungen/Business Units unabhängig voneinander führen und benchmarken lassen. Die jeweiligen Abteilungen/Business Units sind auf diese Weise zudem sehr darum bemüht, gegenüber dem Markt gegenüber Preis, Leistung und Kosten wettbewerbsfähig zu bleiben.
Anwendungsziele des Transfer Pricing
Der Einsatz von Verrechnungspreisen ist bei konzernartigen Großunternehmen sowie großen mittelständischen Unternehmen, insbesondere wenn diese international verteilt sind, zu finden.
Steuererhebung und gezielte Steuerminderung
Transfer Pricing sind theoretisch auch für Konzerne nicht zwingend erforderlich, können jedoch steuerrechtlich erzwungen werden, die Länder von der Wertschöpfung auch steuerlich profitieren, die in den Ländern jeweils erbracht wurde. Andererseits werden Transferpreise ganz gezielt dazu eingesetzt, die Steuerbelastung zu minimieren, wenn ein Unternehmen die Wertschöpfung in unterschiedlichen Ländern mit unterschiedlichen Steuersätzen bzw. Besteuerungsmodellen erbringt. Die Gestaltung der Verrechnungspreise kann so gewählt werden, dass Business Units und Tochtergesellschaften in Ländern mit höheren Steuersätzen geringere Gewinne erzielen. Die Gewinne können durch das Transfer Pricing fast unabhängig von der tatsächlich erbrachten Wertschöpfung zu den Business Units bzw. Tochtergesellschaften verschoben werden, die in Ländern mit geringeren Steuersätzen ihren Sitz haben.
Da der Mutterkonzern seine Gewinne jedoch auch als Marketing-Instrument einsetzt und diese daher möglichst hoch ausfallen sollten, verlegen besonders intensiv steuervermeidende Unternehmen ihren jeweiligen Hauptsitz in Länder mit geringer Besteuerung.
Dieses Prinzip der großangelegten Steuervermeidung steht daher häufig im medialen Interesse und wird zunehmend reguliert, so dass die Ermittlung der Verrechnungspreise nationalen Rahmenbedingungen unterworfen ist und voraussichtlich zunehmend vermehrt reguliert sein wird.
Umgehen von Einschränkungen durch Ausschreibungspflichten
Öffentlich-rechtliche Unternehmen sowie Großunternehmen besonders regulierter Märkte (z. B. Energie- und Telekommunikation) sind vor der Beauftragung über Regulierungsverfahren zur Vermeidung von Missbrauch der Marktmacht und Korruption an bestimmte Pflichten gebunden, insbesondere an die Pflicht zur öffentlichen Ausschreibung von Projekten. Durch das gezielte Einbringen von internen Leistungserbringern und deren (möglicherweise künstlich erzeugten oder manipulierten) Preise, die in das Ausschreibungsverfahren einbezogen werden dürfen bzw. müssen, können Ergebnisse der Ausschreibung im Vorfeld praktisch vordefiniert werden.
Modulare Organisation und vereinfachte Koordination der Konzernstruktur
Die Konzernführung wird umso schwieriger, je mehr Funktionen im Konzern vorhanden sind. Durch das Ausgliedern bestimmter Funktionen, beispielsweise Beratungen, Forschungszentren, Kunden- und Produktgruppen, wird eine modulare Konzernstruktur geschaffen, die sich durch eine Führungshierarchie besser koordinieren lässt. Die Konzernführung kann sich so auf ihre strategischen Entscheidungen konzentrieren und sich aus dem operativen Geschäft größtenteils zurückziehen. Jedes Tochterunternehmen bzw. Business Unit kann hinsichtlich seines Nutzens und seiner Profitabilität auf Konzernebene über Kennzahlen überwacht werden. Die Interaktion zwischen den einzelnen Teilen des Konzerns erfolgt über das Transfer Pricing, so werden aus Sicht der Rechnungslegung die einzelnen Untergesellschaften zum Lieferanten des Mutterkonzerns.
Kosteneffizienz und Erfolgszuweisung
Die Untergesellschaften bzw. Business Units oder Abteilungen, die sich ganz oder teilweise über Verrechnungspreise finanzieren, erhalten die Verantwortung für ihren Ertrag und damit eine Motivation, diesen zu erhöhen, insbesondere durch Kostenreduzierung. Die jeweilige Gesellschaft, Business Unit oder Abteilung finanziert sich nicht nur über das Transfer Pricing, sondern wird auch nach dessen Gewinn bewertet und bemüht sich entsprechend profitabel zu sein. Aber auch die Verbesserung der Leistungserbringung wird durch diese Methodik angetrieben, insbesondere, wenn die Leistung durch einen dritten Lieferanten am Markt unter Berücksichtigung des Preis-Leistungs-Verhältnisses substituierbar ist.