Einführung in die Personalführung

Die Personalführung leitet Mitarbeiter mit Zielvorgaben.

Dabei sind einige Feinheiten zu beachten, denn Menschen interpretieren Ziele nicht nur als sachliche Anweisung, sondern auch als Botschaft.

Die Führungsposition sollte geübt sein in der zwischenmenschlichen Kommunikation, es gilt das Motto “der Ton macht die Musik”. Sicherlich widersprechen strukturell unterlegene Mitarbeiter i.d.R. nicht bei Zielsetzungen, das heißt aber nicht, dass die Mitarbeiter sich den Zielen und die zur Zielerreichung lösenden Problemen annehmen wie von der Führung gewünscht ist.

Die Führungsposition sollte Vertrauen ausstrahlen und nach Möglichkeit unter Beweis stellen, hierbei gilt es ein Vorbild zu sein. Mit “zweierlei Maß” zu messen, zum Beispiel bei der Urlaubsvergabe, rächt sich bei der Vorgesetztenbewertung und dem allgemeinen Gerechtigkeitsgefühl.

Ein Vorgesetzter kann seine Ernsthaftigkeit betonen, in dem er umfassend über bevorstehende Ereignisse informiert, Feedback wünscht und Leistung gerecht anerkennt.

Die Führungsposition verschafft sich insbesondere dann ein Gehör bei seinen Mitarbeitern, wenn sie nicht nur fordert, sondern auch die Mitarbeiter unterstützt, auch gegenüber höheren Vorgesetzten. Sollte ein Konflikt innerhalb der eigenen Abteilung zwischen den Mitarbeitern aufkommen, kann sich der Vorgesetzte als fairer Schlichter einbringen.

Vertrauen sollte jedoch nicht vorgetäuscht werden, missbrauchtes Vertrauen ist niederschmetternd für die betroffenen Mitarbeiter und wahrscheinlich nicht wieder gutzumachen.

Feedback – “Kollegen sind auch nur Menschen”

Vorgesetzte und Mitarbeiter haben ein eigenes Selbstbild von sich und ihrer Arbeit und ein Bild von der Person und der Arbeit der Kollegen und Vorgesetzten.
Diese Bilder stimmen aber in den seltensten Fällen miteinander überein.
So kann ein Vorgesetzter seine Tätigkeit als gut umgesetzt empfinden, die Mitarbeiter auf die Tätigkeit bezogen unzufrieden sein, genauso ist auch der umgekehrte Fall möglich.

Mit Hilfe eines guten Feedback-Systems ist es möglich, dass ein Mitarbeiter bzw. eine Führungsperson über die (Un-)Zufriedenheit der Kollegen aufgeklärt wird.

Öffentliches Feedback ist allen Beteiligten (z.B. eines Projekts oder einer Abteilung) zugänglich. Anonymes Feedback geht nur dem Feedback-Empfänger zu. Komplett anonymes Feedback ist eine Feedback-Form, bei der selbst der Empfänger nicht weiß, wer der Feedback-Sender ist.

Direkter Gewinn durch Feedback:

  • Alle Projektbeteiligten werden über Meinungen der Kollegen imformiert (nur bei öffentlichen Feedback)
  • Die von der Kritik betroffene Person erhält ggf. Infos, worüber sie bisher nicht im Klaren war
  • Bereits bekannte Probleme werden durch Feedback betont bzw. wieder ins Leben gerufen
  • Positives Feedback motiviert die Betroffenen

Indirekter Gewinn durch Feedback:

  • Mitarbeiter fühlen sich “gehört” und ernstgenommen
  • Führungspersonen und/oder Mitarbeiter werden bewertet, welches zu eine bedachteren Handlungs-/Umgehensweise führt

Mögliche Probleme eines Feedback-Systems:

Feedback ist jedoch nur als konstruktive Kritik zu verstehen, es besteht die Gefahr, um den Kollegen “eins auszuwischen”, dass Feedback als persönliche Kritik missbraucht wird und so das Betriebsklima ins Ungleichgewicht bringt.

Öffentliche Kritik hat oft aus Angst vor persönlichen Gegenangriffen gegen den Feedback-Sender seine Kritikgrenzen. Wenn der Feedback-Sender öffentlich bekannt ist, hat er möglicherweise Sorge, Konsequenzen bei zu starker (aber ehrlicher) Kritik tragen zu müssen, auch wenn (oder gerade weil) die Konseqzenzen sich vielleicht nicht direkt auswirken.

Ein gewisses Risiko bleibt bei Nutzung (und insbesondere bei Neueinführung) eines Feedback-Systems: Es besteht die Gefahr der Frustration kritikbetroffener Mitarbeiter.

Führungsstile

Führungsstile sind nicht klar voneinander abgrenzbar, da Führungspositionen in erster Linie Menschen, Menschen aber sehr komplexe Entscheidungsgeber sind und wenn überhaupt, dann nur grob konsequent handeln.

Die verschiedenen Führungsstile können von alleinbestimmend (Führungsposition entscheidet autoritär) bis selbstbestimmend (Mitarbeiter entscheidet autonom) jede erdenkliche Form annehmen, die Übergänge der Formen sind fließend.

Verschiedene Wirtschaftsexperten und Buchautoren haben versucht, einige Führungsstile grob voneinander abzugrenzen.
Ein Beispiel ist die Abgrenzung der Führungsstile nach R. Tannenbaum / W.H. Schmidt (1958), How to choose a leadership pattern.

Demnach lassen sich folgende Führungsstile grob formulieren:

Autoritär – Vorgesetzter entscheidet alleinig und von den Mitarbeitern unanfechtbar

Patriachisch – Vorgesetzter entscheidet allein, versucht aber eine Überzeugung bei Mitarbeitern zu erreichen

Informierend – Vorgesetzter entscheidet allein, versucht aber Akzeptanz zu erreichen und gestattet Rückfragen

Beratend – Vorgesetzter entscheidet allein, er informiert jedoch klar und gestattet Meinungen/Anregungen

Kooperativ – Mitarbeiter arbeiten kollektiv Vorschläge aus, Vorgesetzter entscheidet sich für einen Vorschlag

Delegativ – Mitarbeiter entscheiden kollektiv über Vorschläge, der Vorgesetzte legt im Vorfeld den Entscheidungsspielraum fest

Autonom – Mitarbeiter entscheiden kollektiv, der Vorgesetzte entscheidet mit maximal gleichwertigem Stimmenrecht mit und ist Koordinator im Innen- und Außenverhältnis

Heutige Führungsstile sind selten noch rein autoritär gegenüber den Mitarbeitern. Besonders in mittlerer hierarchischer Ebene in der Unternehmensstruktur (mittleres Management und höher) mit Projekterfüllung als Hauptzielvorgabe haben sich kollektive Führungsstile etabliert. Ein rein autonomer Führungsstil, d.h. die Mitarbeiter entscheiden und die Führungsposition ist allenfalls noch Berater, ist ebenfalls seltener, da dieses Konzept oft als zu ziellos gesehen wird.

Die Führungsposition gibt sie vor, die Ziele

Ziele die vom Projektleiter vorgegeben werden, sind Leistungsziele oder Innovationsziele.
Leistungsziele beschreiben eine angestrebter Verbesserung einer Sache oder eines Prozesses. Innovationsziele befassen sich mit angestrebten Neuerungen.

Beispiele:

“Die Kosten für den Prozess ‘Fertigung’ sollen um 15% verringert werden” – Leistungsziel

“Das Produkt soll auf dem ungarischen Markt vordringen” – Innovationsziel

Standardziele werden selten direkt vorgegeben, ergeben sich jedoch im Umkehrschluss aus Innovationszielen, die Standardziele befassen sich mit der Beibehaltung einer Sache oder eines Prozesses.

Der Mitarbeiter hat eigene, persönliche Ziele. Beispielsweise seine Fachkenntnisse weiter auszubauen oder neue Erfahrungen zu sammeln.

Die Ziele sollten komplementär sein, d.h. sich nicht gegenseitig widersprechen.

Zielsetzung – Ziele SMART halten

Führungspositionen geben Ziele als Projektziele vor.

Ziele sind möglichst klar zu formulieren, dürfen nicht unglaubwürdig sein und nicht durch Unerreichbarkeit die Mitarbeiter demotivieren. SMART ist ein Konzept zur angemessenen und klaren Zielformulierung.

SMART ist ein Akronym mit der Bedeutung der Adjektive “spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert”.

Spezifisch – Ziele müssen eindeutig definiert, sich nicht gegenseitig überschneidend oder redundant sein
Messbar – Ziele müssen messbar sein (quantitativ / qualitativ).
Attraktiv – Ziele müssen attraktiv und lohnend sein, eine Herausforderung darstellen.
Realistisch – Ziele müssen erreichbar sein, sowohl in Zielbeschreibung als auch Terminnation
Terminiert – Ziele benötigen eine klare Terminvorgabe bzw. einen eindeutig eingegrenzten Zeitraum bis zur Erreichung