Kein Erfolg ohne gute Zieldefinition

Stellen Sie sich vor, Sie kommen an Ihren neuen Arbeitsplatz, freuen sich auf neue Aufgaben, bei denen Sie bereits wissen, was Sie tun sollen,…. nur es fehlen Ihnen die Zielvorgaben.

Ein mögliches Szenario wäre beispielsweise, dass Sie sich als Programmierer mit einer neuen Entwicklungsumgebung beschäftigen sollen oder als Einkäufer mit Methoden der Lieferantenentwicklung.
Etwas Entscheidendes fehlt hier: Klare Zielvorgaben!

Top-Down-Hierarchie

Ziele müssen Mitarbeitern vorgegeben oder – besser – mit ihnen vereinbart werden. Von den Zielen und der Zielerreichung betroffene Mitarbeiter sollten an der Zieldefinition mitwirken können, denn sie sind die ausführende Kraft und in der Regel, wenn die Stelle richtig besetzt wurde, die wirklichen Experten für die Zielerreichung, auf deren Meinung und Erfahrung nicht verzichtet werden sollte. In der Arbeitswelt findet sich schnell Resignation gegenüber “Denen da oben”, welche wenig Einsicht in die Umsetzungspraxis haben, aber ohne Rücksprache – zum Teil unrealistische – Ziele vorgeben.

Vorgesetzte sollten Ziele also nicht alleine definieren und auch nicht einfach die Aufgaben zur Zielerreichung auf Mitarbeiter ohne ihre Mitwirkung herunterbrechen. Den Mitarbeitern muss es organisatorisch ermöglicht werden, Feedback bereits zur Zeit der Zieldefinition geben zu können und sie müssen für Feedback motiviert werden, denn dann fühlen sie sich für die Sinnhaftigkeit und Erreichung von Zielen mitverantwortlich.

Ziele müssen über alle Hierarchieebenen besprochen werden. Es reicht nicht aus, wenn die Geschäftsführung Oberziele definiert, diese jedoch nicht in Teilzielen gegliedert die untersten Hierarchieebenen erreichen.

Top-Down-Top-Hierarchie

Wenn die Mitarbeiter nun die Ziele maßgeblich definieren, was macht denn dann noch der Vorgesetzte?

Der jeweilige Mitarbeiter kennt hauptsächlich nur ihn betreffende Ziele, die seines Nachbarn (mit anderen Aufgaben) bestenfalls oberflächlich. Der Vorgesetzte hingegen kennt alle Ziele und ist auch an deren Definition beteiligt. Er muss Zielvorgaben geben und Zielkonflikte finden. Zielkonflikte müssen abgewogen werden und dann tritt der Vorgesetzte mit den betroffenen Mitarbeitern in Kontakt und wägt zusammen mit den Mitarbeitern Zielprioritäten und mögliche Methoden zur Zielerreichung ab.

Mitarbeiter sollen mitwirken, aber nicht alleingelassen werden.

Mitarbeiter können die Herausforderung von Zielen nicht immer alleine einschätzen. Das liegt beispielsweise daran, dass sie nicht wissen, wie viel Freiraum, Unterstützung und welche geeigneten Ressourcen ihnen zur Verfügung gestellt werden. Der Vorgesetzte muss einschätzen können, wie herausfordernd ein Ziel sein wird. Wichtig ist, dass Ziele erreichbar, aber herausfordernd sind. Unerreichbare Ziele sind demotivierend und kontraproduktiv.

Ziele müssen mit Terminen verknüpft sein. Diese Termine sind maßgeblich den Herausforderungsgrad bestimmend. Mit Terminen kann der Herausforderungsgrad reguliert werden (einfach zu erreichende Ziele können einen kurzfristigeren Termin zugewiesen bekommen, schwierigere Ziele einen längerfristigen Termin).

Messbarkeit von Zielen

Ziele müssen messbar sein. Ziele, deren Erfolge nicht gemessen werden, werden immer bei der Umsetzung vernachlässigt.
Erfolge der Mitarbeiter sind auch Erfolge guter Vorgesetzten. Die hohe Aufgabe des Vorgesetzten ist, Mitarbeiter durch volle Unterstützung zum Erfolg zu führen. Ziele sollten daher nicht nur vom Vorgesetzten messbar sein, sondern auch jeder Mitarbeiter sollte seinen eigenen Erfolg messen können. Nur so kann der Mitarbeiter eigenen Antrieb entwickeln und sich selbst mit wichtigem Feedback versorgen.

Termine müssen zur Zielsetzung passen. Im operativen Tätigkeitsumfeld sind Ziele eher mit kurz- oder mittelfristigen Terminen zu verknüpfen, im strategischen Umfeld eher mit mittel- bis langfristigen Termin.
Ziele, die nicht gemessen werden (können) und keinen Termin zur Zielerreichung haben, werden kaum mehr als nur „gute Vorsätze“ bleiben. Ziele sollen eine Veränderung schaffen, Veränderungen können nur bei Messbarkeit bestimmt werden. Ziele müssen klar verständlich mit den zuständigen (also betroffenen) Mitarbeitern vereinbart werden. Der Mitarbeiter soll seine ganze Kompetenz in die Zielvereinbarung und dessen Umsetzung einbringen können.

Es ist relativ einfach, quantitative Größen (z. B. Menge, Preis, Geschwindigkeit oder Zeit) zu messen. Leider wird sich aus genau diesem Grund im Projektmanagement auf die Messung quantitativer Größen beschränkt.
Genauso wichtig sind häufig aber auch qualitative Größen. Qualitative Größen, z. B. die Bewertung einer Software nach Eignung oder die Bewertung einer Kooperation zwischen zwei Parteien (beispielsweise zwischen produzierendem Unternehmen und seinen Lieferanten), müssen über Umwege, nämlich die Schaffung einer Quantifizierbarkeit durch quantifizierbare Hilfsziele, messbar gemacht werden.
Routine in Messungen von qualitativen Größen ist beispielsweise im strategischen Einkauf bei Lieferantenbewertungen zu finden. Lieferantenbewertungen werden im Regelfall mit Punktevergabesystemen gelöst, welche Notensysteme darstellen.
Zugegebenermaßen bleibt die Messung von qualitativen Größen immer etwas schwammig, da Notensysteme zwangsweise subjektiv angewendet werden. Während es bei quantitativen Größen nur eindeutige Messergebnisse (technischen Messungenauigkeiten unberücksichtigt) gibt, ist dies bei qualitativen Größen durch den subjektiven Faktor nie der Fall. Der subjektive Faktor gilt jedoch so gering wie möglich zu halten.

Harmonisierung von Zielen

Ziele können jeweils für sich betrachtet werden. Es ist anzunehmen, dass die meisten Mitarbeiter ihre Ziele in diesem Sinne isoliert betrachten – dies muss nicht schlecht sein, wenn die Mitarbeiter aus dieser Betrachtungsweise Motivation und Zielklarheit schöpfen. Tatsächlich muss sich ein Ziel jedoch im Unternehmensleitziel wiederfinden. Daher ist es auch wichtig, dass Mitarbeiter zwar an der Zieldefinition und –vereinbarung beteiligt, jedoch dabei nicht alleine gelassen werden.
Andersherum werden Unternehmensleitziele in viele kleinere Teilziele aufgespalten, welche wiederum Hilfsziele haben. Die Unternehmensführung (und die besteht nicht nur aus der Geschäftsführung, sondern zieht sich bis ins mittlere Management) steht also einer riesigen Menge an Zielen gegenüber. Es ist schnell passiert, dass einige Ziele den anderen gegenüber gegenläufig sind.

Konkurrierende Ziele

Konkurrierende Ziele lassen sich nicht immer vermeiden. Hier muss klar sein, dass die Erreichung eines Zieles die Mindererreichung des anderen, in Konkurrenz stehenden Zieles bedeutet.

Konkurrierende Ziele

Ein typisches Beispiel für konkurrierende Ziele stellt die Automobilindustrie. Ein Auto soll möglichst wenig ruhestörend sein. Je leiser ein Auto, desto weniger ruhestörend. Ein Auto ohne jegliche Geräuschentwicklung ist diesbezüglich das Optimum.
Ein Auto muss aber auch sicher sein. Wenn es nicht gehört werden kann, ist es im Straßenverkehr kein sicheres Fahrzeug. Je lauter das Auto (bis zu einer gewissen Grenze), desto sicherer ist es.
Bei konkurrierenden Zielen muss also ein Kompromiss gefunden werden, welcher sich durch Prioritäten bildet. Der Kompromiss im Automobilbau ist das Auto, welches laut genug ist, im Straßenverkehr gut gehört werden zu können, aber leise genug, um keine Ruhestörung im Fahrbetrieb zu verursachen.

Indifferente Ziele

Indifferenz bedeutet Gleichgültigkeit. Viele Ziele sind einander gleichgültig, haben also keine Wirkung auf die jeweils anderen Ziele.

Indifferente Ziele

Indifferente Ziele sind neutral zu bewerten. Ein Beispiel für zwei zueinander indifferente Ziele ist die Qualitätssteigerung und Verringerung von Transportkosten im Einkauf. Indifferente Ziele sollten unterschiedliche Verantwortungsbereiche haben, denn es fällt jedem Mitarbeiter schwer, wenn er mehrere Ziele mit völlig unabhängigen Konsequenzen zu steuern hat.

Komplementäre Ziele

Komplementäre Ziele sind der Idealfall für ein Unternehmen und sollten möglichst zahlreich sein. Komplementäre Ziele sind gemeinsam relativ zu indifferenten Zielen leichter von einem Verantwortungsbereich zu steuern, denn die Konsequenzen gehen im Überschneidungsbereich Hand in Hand. Natürlich fallen Zuständigkeiten für Ziele in der Regel in verschiedene Unternehmensabteilungen.

Komplementäre Ziele

Ein komplementäres Ziel ist beispielsweise die Qualitätssteigerung von Produkten und die Verbesserung der Unternehmensreputation.

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