Zustandsdiagramme zeigen die durch Ereignisse (Events) beeinflussten Zustände, die ein Objekt annehmen kann, sowie die Ereignisse oder Nachrichten, die im kausalen Zusammenhang mit einem Zustandswechsel stehen. In einem Geschäftssystem wird die Zustandsänderung der Objekte (Verhalten) durch Geschäftsprozesse nach Geschäftsregeln ausgelöst.

Am leichtesten sind Zustandsdiagramme zu verstehen, wenn die objektorientierte Programmierung verstanden wurde. Für Objekte gelten folgende Grundsätze:

• jedes Objekt gehört jeweils zu genau einer Klasse
• die Klasse beschreibt den Anfangszustand sowie Startparameter (welche den Zustand jedoch sofort ändern können)
• ein Objekt wird aus einer Klasse erzeugt und irgendwann wieder zerstört (gelöscht), der Zeitraum zwischen Erzeugung und Zerstörung ist der Lebenszeitraum des Objekts
• während des Lebenszeitraums kann ein Objekt von Ereignissen oder Nachrichten beeinflusst werden und dadurch seinen Zustand wechseln.

Zustandsdiagramme haben ihre größte Bedeutung in der Software-Entwicklung, Geschäftsprozessmodellierung oder allgemeiner in der Wirtschaftsinformatik.

Elemente eines Zustandsdiagramms

1. Zustand

Eine Aktivität bildet eine Funktion/Methode bzw. einen Prozess ab. Aktivitäten werden in abgerundeten Rechtecken dargestellt.

2. Übergänge (Ereignisse)

Übergänge stehen für Ereignisse.

2.1 Einfacher Übergang

Ein Übergang verursacht einen Zustandswechsel. Übergänge symbolisieren Ereignisse und werden mit Pfeilen dargestellt. Ereignisse können eingeteilt werden in:

• objekterzeugende Ereignisse
• Ereignisse zur Lebenszeit des Objekts
• objektzerstörende Ereignisse

Ein Ereignis kann statt einer Entscheidung auch eine einfache Bedingung haben. Bedingungen (als boolesche Ausdrücke) für Übergänge werden in eckigen Klammern an den jeweiligen Übergang geschrieben.

2.2 Aufspaltung

Die Aufspaltung führt von einem Ereignis zu mehreren Ereignisse. Eine horizontale oder vertikale Linie dient als Synchronisationsbalken, der für die Parallelisierung der nachfolgenden Ereignisse steht.

2.3 Zusammenführung

Die Zusammenführung ist die Umkehrung der Aufspaltung: Mehrere Ereignisse lösen ein Ereignis aus.

3. Entscheidung (Verzweigung)

Eine Verzweigung hat einen Eingang und mindestens zwei Ausgänge.

4. Startzustand

Tritt ein objekterzeugendes Ereignis ein, so beginnt der Übergang dem Symbol für den Startzustand.

Der Startzustand symbolisiert die Entstehung (in der Software-Entwicklung: Instanziierung) eines Objekts.

5. Endzustand

Tritt ein objektzerstörendes Ereignis ein, so endet ein Übergang beim Symbol für den Endzustand.

Endzustand bedeutet das Lebensende bzw. die Löschung des Objekts.

Beispiel eines Zustandsdiagramm

Das nachfolgende Zustandsdiagramm zeigt das Verhalten einer verteilten Anwendung (Client-Server-Programm). Diese Anwendung besteht im Grunde aus zwei verschiedenen Programmen, einem Client- und einem Server-Programm.

Dass es jedoch auch noch ganz andere Perspektiven gibt, als für Großunternehmen in abhängiger Beschäftigung zu arbeiten, wird selbst von den wissensoffenen Hochschulen gerne mal ignoriert und im Lehrplan unterschlagen. Das Motto “Arbeitsplätze schaffen, statt selbst nur welche zu beanspruchen” scheint kein verbreitetes Ziel von Hochschulstudenten zu sein. Dabei passt Unternehmertum recht gut auf viele Wünsche der Studenten und Absolventen: Unabhängigkeit, freie Zeiteinteilung, Gestaltungsfreiheit und Offenheit für jede geschäftliche Gelegenheit ohne Bindung an ein bestimmtes Berufsbild sowie – abhängig nach Ideenreichtum und Leistung – unbegrenztes Einkommenswachstums.

Natürlich hat eine eigene Unternehmensgründung auch ihre Herausforderungen, welche jedoch von Hochschulabsolventen zu bewältigen sein dürften. Um sich nicht ganz unvorbereitet diesen Herausforderungen stellen zu müssen, existiert viel hilfreiche Literatur zum Thema Existenzgründung. Je nach Art und fachlichem Hintergrund stellen Existenzgründungen jedoch unterschiedliche Ansprüche.

Das Buch Leitfaden für Existenzgründer – Wie man sich als Ingenieur selbständig macht vom Autor Erhard Sanft gibt hilfreiche Tipps und liefert Strategien für die Gründung, Personalführung, Marketing und Vertrieb. Das Buch informiert über rechtliche Rahmenbedingungen und über Fallstricke der Finanzierung speziell zugeschnitten auf die Berufsgruppe der in Wirtschaft oder Wissenschaft tätigen Ingenieure. Im Fokus stehen dabei Gründungen von Ingenieurbüros und technisch orientierten Unternehmensberatungen.

Leitfaden für Existenzgründer: Wie man sich als Ingenieur selbstständig macht: Wie man sich als Ingenieur selbständig macht (VDI-Buch / VDI-Karriere)

Auf 300 Seiten werden ausschließlich die Dinge erläutert, die für Ingenieure bei der Existenzgründung eine Rolle spielen. Aber nicht nur inhaltlich wird das Buch den Ansprüchen der Ingenieure gerecht, auch sprachlich fasst es das Wesentliche auf den Punkt, ganz ohne lange Floskeln und Umschweife. Das Buch erläutert jedoch nicht nur, es fordert den Leser auch heraus, sich genaue Gedanken zu seiner Persönlichkeit und Gründungsidee zu machen.

Das Buch ist übrigens auch für Wirtschaftsingenieure und Wirtschaftsinformatiker interessant. Zwar werden spezielle Wirtschaftskenntnisse, mindestens aber die Grundlagen der Betriebswirtschaftlehre, in den Studiengängen Wirtschaftsingenieurwesen und Wirtschaftsinformatik behandelt, die Methoden und Grundsätze des Unternehmertums sowie die Gespräche mit potenziellen Kapitalgebern aber in der Regel zu sehr vernachlässigt.

Das Negative der Szenario-Technik vorweg: Die Szenario-Technik steht immer wieder in der Kritik, da die Szenario-Analyse eine oftmals mangelhafte Grundlage für die Ableitung von Leitstrategien für Projekte oder ganze Unternehmen darstellt. Die Richtigkeit der Ergebnisse/Aussagen der Analyse ist stark abhängig von der Informationsgrundlage, welche jedoch in der Regel sehr dürftig ist. Die Zukunft lässt sich nicht genau, manchmal nicht mal im Groben, vorhersagen und so sind auch alle Szenarien reine Fiktion. Es kann nur versucht werden, durch die Streuung der Szenarien in ihrer Zusammenstellung sowie die Bildung von möglichst realistischen Szenarien ein weites Spektrum an möglichen Zukunftsentwicklungen zu erhalten. Betrachtet werden dabei Einflussgrößen auf Szenarien, die das Geschäft des Unternehmens betreffen können. Mehr Szenarien und Einflussgrößen sorgen jedoch auch für mehr Aufwand. Generell wird der hohe Aufwand der Szenario-Technik kritisiert, der sich vor allem aus der Datenerhebung, aber auch in der Szenario-Zusammenstellung und -betrachtung ergibt.

Die Anfänge der Systematisierung der Szenario-Technik sind wahrscheinlich dem Militärwesen im 18. Jahrhundert zuzuordnen, um das mögliche Verhalten der Gegner in Szenarien zu ordnen und zu bewerten, um geeignete Gegenmaßnahmen zu finden. Für ökonomische und soziale Projekte gilt der Zukunftsforscher Herman Kahn als Impulsgeber für die heutige Szenario-Analyse.

Es können beliebig viele Szenarien betrachtet werden, wobei der Aufwand der Analyse mit Anzahl an Szenarien steigt. Mindestens aber werden drei Szenarien benötigt, ein Best- und Worst-Case sowie einen Mittelweg zwischen beiden.

Ein Szenario wird anhand von n > 2 Einflussbereichen gekennzeichnet. Jeder Einflussbereich hat n < 0 Einflussfaktoren. Jeder Einflussfaktor wird durch mindestens eine Messgröße, dem Deskriptor, beschrieben. Deskriptoren sind Messgrößen bzw. Kennzahlen, welche die Trends für die Einflussfaktoren beschreiben. Es sollten für jeden Einflussfaktoren mindestens ein quantitativer (z. B. Wirtschaftswachstum) und ein qualitativer Deskriptor (z. B. Qualität) bestimmt werden.

Beispiel: Einflussbereich: Kunden -> Einflussfaktor: Nachfrage -> Deskriptor [quantitativ]: Kaufkraft  und [qualitativ]: Kauflust

Ablauf einer Szenario-Analyse:

1. Definition des Untersuchungsfeldes
2. Erfassung der Einflussbereiche und -faktoren
3. Analyse von Tendenzen hinsichtlich der Entwicklungen der kritischen Einflussfaktoren
4. Entwicklung und Auswahl von konsistenten Annahmebündelungen in Szenarien
5. Analyse der Auswirkungen von relevanten Störgrößen
6. Erarbeitung der Projektentwicklungen unter den Szenarien
7. Ableitungen von Konsequenzen und Reaktionsstrategien

Der größte Aufwand bei der Szenario-Analyse ist die Recherche und zuverlässige Bestimmung der Einflussfaktoren und Deskriptoren.

Beispiel einer Szenario-Analyse

Ein deutscher Automobilzulieferer mit Fokus auf Antriebstechnik stellt Getriebe und Differentiale her und bedient neben deutschen Automobilherstellern auch ausländische Kunden. Der starke Nachfrageanstieg nach Automobilherstellern in China ist eine große Chance für das Unternehmen und so soll das Chinageschäft in Zukunft weiter ausgebaut werden.

Für die Szenarioanalyse für die Expansion des Unternehmens werden folgende Bausteine – Einflussbereiche, Einflussfaktoren und Deskriptoren – aufgestellt:

Die Bestimmung und Abbildung der Szenarien muss in sich stimmig sein. Es ist daher besser, nicht alle Einflussbereiche zu berücksichtigen. Mehr als vier Einflussbereiche zu betrachten ist mit einem besonders hohem Aufwand verbunden.

Priorisieren der Einflussfaktoren

Die Einflussfaktoren stehen in einem komplexen Netzwerk aus Einflüssen. Die Einflussfaktoren beeinflussen sich auch untereinander. Es ist daher nicht optimal, wenn Einflussbereiche in der Szenario-Analyse einbezogen werden, die zu sehr von anderen Faktoren beeinflusst werden und somit in der Faktorenhierarchie nachrangig sind.

Die Einflussfaktoren können in einer Matrix gegenüber gestellt werden. Im obigen Beispiel werden die Einflüsse der Faktoren aus Spalten gegenüber den Faktoren aus Zeilen bewertet. Eine “2″ bedeutet hohen Einfluss, “1″ geringen Einfluss, “0″ keinen Einfluss. Beispielsweise haben Fahrer (Nutzer der Getriebe) einen hohen Einfluss auf die OEM-Automobilhersteller (Kunden). Die Fahrer haben jedoch nur einen geringen bzw. sehr indirekten Einfluss auf neue und bestehende Wettbewerber und überhaupt keinen Einfluss auf das Know-How des verfügbaren Personals (Mitarbeiter). Die Abwägung der gegenseitigen Beeinflussung von Einflussfaktoren unterliegt zwar eigentlich einer sachlichen Grundlage, welche jedoch nur vage bestimmt werden kann. Die Bestimmung der Beeinflussung ist daher teilweise abhängig von der Sichtweise und subjektiv geprägt. Daher sollte diese Aufgabe von einem Team nicht von einer einzelnen Person übernommen werden.

Die Ergebnisse aus der Matrix liegen als Aktivsumme und Passivsumme vor. Eine hohe Aktivsumme bedeutet, dass der Einflussfaktor (der Spalte) andere Einflussfaktoren im hohen Grade beeinflusst. Eine hohe Passivsumme bedeutet, dass der Einflussfaktor (der Zeile) im hohen Grade von anderen Einflussfaktoren beeinflusst wird.

Die Ergebnisse der Aktiv- und Passivsumme können für jeden Einflussfaktor in einem Koordinatensystem eingetragen werden. Eine hohe Priorität sollten Einflussfaktoren für die Szenarienanalyse bekommen, die andere Einflussfaktoren im hohen Grade beeinflussen und selbst wenig beeinflusst werden.

Prioritäten:

1. Aktive Einflussfaktoren (in der Grafik oben links): Hohe Beeinflussung anderer Faktoren aktiv, jedoch nur wenige passive Beeinflussung durch andere Faktoren. Höchste Priorität.
2. Ambivalente Einflussfaktoren (oben rechts): Hohe aktive Beeinflussung, jedoch auch hohe passive Beeinflussung. Hohe Priorität.
3. Puffer (unten links): Beeinflussen andere Faktoren nur gering, werden selbst nur wenig von anderen Faktoren beeinflusst. Nahezu alleinstehende Einflussfaktoren.
4. Passive Einflussfaktoren (unten rechts): Beeinflussen andere Faktoren nur gering, werden durch andere Faktoren stark beeinflusst.

Störereignisse

Störereignisse, welche vom Unternehmen kaum oder gar nicht beeinflusst werden können, wie Staats- oder Unternehmenspleiten (von Partnern, Kunden etc.), Wirtschaftskrisen oder Naturkatastrophen, müssen generelle Berücksichtigung finden.

Es sind mögliche präventive und reaktive Gegenmaßnahmen zu überlegen, welche die schädliche Wirkung von Störereignissen verhindern oder zumindest mildern.

Teil-Szenarien (Trends)

Für die hoch priorisierten Einflussfaktoren sind nun Teilszenarien (Trends) für die zugehörigen Deskriptoren zu entwickeln. Die Trendskizzierung der Deskriptoren sollte möglichst transparent, nachvollziehbar und im Ansatz wissenschaftlich erfolgen. In der folgenden Darstellung wurden für drei Einflussfaktoren (die als besonders aktiv beeinflussend bewertet wurden) und deren jeweilige Deskriptoren jeweils zwei Teil-Szenarien beschrieben mit eigenen Chancen, Risiken und zu treffenden Maßnahmen.

Szenarien

Die Teilszenarien (Trends) werden nun zu mindestens zwei Gesamt-Szenarien gebündelt.

1. Bündelung (Zusammenfassung) aller positiven Teil-Szenarien zu einem positiven Gesamt-Szenario
2. Bündelung aller negativen Teilszenarien zu einem negativen Gesamt-Szenario
3. Zusammenstellung von wahrscheinlichen Gesamtszenarien durch Auswahl von wahrscheinlichen Teilszenarien, unabhängig davon, ob diese positiv oder negativ sind

Zumindest zwei extreme Gesamt-Szenarien (1. und 2.) sollten gebildet werden, um Leitstrategien bilden zu können. Hinzu können optional beliebig viele weitere Gesamtszenarien zusammengestellt werden. Ein bis drei weitere wahrscheinliche Gesamt-Szenarien sind empfehlenswert.

1. Positives Gesamtszenario:

Rohstoffe werden nicht signifikant knapper/teurer und das Kostenbewusstsein der Fahrer/Kunden in Sachen Energieeffizienz (Gewicht, Reibungsverluste, Steuerung etc.) steigt daher ebenfalls nicht. In den Schwellenländern können sich zudem immer mehr Menschen ein eigenes Fahrzeug leisten, auch Fahrzeuge mit komplexen Antrieben, wie SUVs, Geländewagen und Sportwagen werden immer beliebter. Eine gute Konjunktur sorgt für hohe Nachfrage, Kaufkraft und gute Konditionen zur Fremdkapitalbeschaffung, so dass Expansionen nicht mehr im Weg steht. Das aussichtsreiche China-Geschäft ist noch attraktiver, da der Euro-Kurs sinkt und Handelsbarrieren wie Importzölle reduziert werden, so dass die eigenen Produkte in Deutschland für chinesische Abnehmer relativ günstiger werden.

2. Negatives Gesamtszenario:

Rohstoffkosten steigen und Kraftfahrzeugführer werden immer kostensensibler, achten auf hohe Energieeffizienz (Gewicht, Reibungsverluste, Steuerung etc.). Fahrzeuge mit komplexen Antrieben wie SUVs, Geländewagen oder Sportwagen werden unbeliebter und generell können sich weniger Menschen ein Fahrzeug leisten. Die Fremdkapitalbeschaffung wird auf Grund einer angstgetriebenen Wirtschaftslage schwieriger und teurer, so dass eine Expansion des Geschäfts kaum möglich wird. Der Euro-Kurs und Importzölle steigen, für Nicht-EU-Nachfrager werden die eigenen Produkte aus Deutschland relativ teurer. Währungskursschwankungen sorgen für Verluste oder für Kosten durch Absicherungsinstrumente gegen Währungskursschwankungen. Zunehmender Protektionismus in Schwellenländern, wie dem Hauptabsatzmarkt China, sorgt für weitere Umsatzeinbrüche.

3. Wahrscheinliches Gesamtszenario:

Rohstoffe werden knapper und teurer, Fahrer/Kunden immer kostensensibler in Sachen Energieeffizienz. Dennoch steigt der Wohlstand in den Schwellenländern und im China-Geschäft findet sich vermehrt Nachfrage nach Fahrzeugen mit komplexen/gewinnbringenden Antrieben. Die Nachfrage steht insbesondere für sehr komplexe Antriebe für Oberklassewagen, jedoch auch für besonders sparsame Antriebe für Kleinwagen. Die Fremdkapitalbeschaffung wird schwieriger und Zölle zur Einfuhr in China steigen, jedoch bleibt der Euro-Kurs niedrig bzw. sinkt weiter. Einfuhrverbote und sonstiger Protektionismus bleiben in China aus. Die EU, Schwellenländer und insbesondere China bleiben wachsende Hauptabsatzmärkte.

Leitstrategie

Die Leitstrategie soll eine Strategie des Handelns sein, die auf alle relevanten Szenarien eingeht und versucht, schädliche Wirkungen zu vermeiden. Letztendlich basiert die Leitstrategie größtenteils auf den Maßnahmen, die von den Teilstrategien abgeleitet wurden.

Durch intensive Marktbeobachtung muss in regelmäßigen Abständen von mindestens sechs Monaten der Trend des Bewusstseins für Energieeffizienz seitens der Fahrer/Kunden beobachtet werden. Der Ausbau gewinnbringender Antriebe (z. B. Heck- und Allradantriebe für Oberklassewagen) ist fortzuführen, jedoch mit einem gleichzeitig höherem Engagement bei der Reduzierung von Gewicht und Reibung, auch in Form besonders sparsamer Antriebe (z. B. Kleinwagen-Frontantriebe). Beschleunigung des Ausbaus des China-Geschäfts, mit Blick auf Optimierung der Prozesse in der Produktions- und Lieferkette. Weitere Kundenakquise und -pflege in der EU. Förderung der wesentlichen Wertschöpfungsprozesse und Nutzung von Kapital zum Ausbau dieser, Reduzierung/Auslagerung von nicht wertschöpfenden Prozessen.

1. Standortplanung
2. Grobplanung
3. Detailplanung

Jedem Reallayout sollte unbedingt im Sinne der vorausschauenden Fabrikplanung ein Ideal-Layout voran gehen, denn nur so können Planungsfehler effektiv reduziert werden. Den Ergebnissen aus der Ideal-Layoutplanung sollte sich in der Realplanung angenähert werden. Jedoch werden technische, wirtschaftliche und nicht zuletzt auch rechtliche Rahmenbedingungen die Realisierung des Ideal-Layouts in der Regel nicht im vollen Umfang ermöglichen. Die Möglichkeiten der Realplanung werden durch Restriktoren begrenzt, welche von Standort zu Standort (Stadt, Land, Union) völlig unterschiedlich sein können. Für eine Fabrik in Guangzhou (China) gelten andere Restriktionen als z. B. in Berlin.

Restriktoren der Realisierung einer Fabrik:

• Recht: Geltende Gesetze und Verordnungen sowie ferner Satzungen und Verträge begrenzen das Realisierungspotenzial in der Fabrikplanung. Gesetze und Verordnungen wie das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB), das Handelsrecht (HGB),  das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG), die Gewerbeordnung (GewO) sowie weitere Rechtsvorschriften aus dem Baurecht, Umweltrecht oder Arbeitsstättenrecht u.a. sind für die Fabrikumsetzung zu berücksichtigen. Dabei müssen innerbetriebliche Organisationen (z. B. Betriebsrat) und Beauftragte sowie außerbetriebliche Organisationen (Berufsgenossenschaft/Unfallversicherung und Aufsichtsämter, wie das Bauamt oder Gewerbeamt) berücksichtigt und zum Teil mit einbezogen werden.
• Planungsziele:
  Die Planungsziele für Fabriken können sehr unterschiedlich ausgestaltet sein, insbesondere Qualitäts-, Kosten- und Zeitziele stehen seit Jahrhunderten in Konflikt und verlangen nach Kompromissen. Hohe Qualität verlangt gute (und daher meistens langwierige und kostenintensive) Planung. Eine ausreichend lange Planungszeit ist wichtig, um spätere Kosten reduzieren oder ganz vermeiden zu können (Planungsfehler), eine zu lange und intensive Planung bedeutet jedoch wiederum hohe Planungskosten. Erst seit wenigen Jahrzehnten spielen heute hinzukommend noch Umweltziele eine wichtige Rolle. Die richtige Abstimmung in der Fabrikplanung gilt als das “A und O”.
• Layoutfaktoren
  Die Resultate aus der Ideal-Layoutplanung gelten als (abstraktes) Idealbild der Fabrik und sind somit den Restriktoren zugehörig, wie Material-, Personal-, Energie- und Informationsflüsse. Hinzu kommen aber auch Umgebungsvariablen, die sich aus dem Standort und den Grundstücken (Bebauung, Bodengrund, Abgrenzungen, Strukturen, Zu- und Abflüsse, Infrastruktur, Energie etc.) sowie aus technischen Gegebenheiten und Angeboten am Markt  (Verfügbarkeit von z. B. Arbeitsmaschinen) ergeben.
• Wissen und Erfahrung
  Auch theoretisches Wissen und praktische Erfahrung spiegelt Grenzen in der Fabrikplanung wieder. Dies gilt insbesondere für Wissen über Rechtsvorschriften, Bauwesen, technische und wirtschaftliche Zusammenhänge sowie konkretes Wissen in der Produktionsplanung und -steuerung sowie über Planungsregeln der Fabrikplanung.

In dieser zunehmend global vernetzten Unternehmensumwelt wird die technologie-getriebene Entwicklung in den Industrienationen nur durch ein interdisziplinäres Management in Wirtschaft und Politik nachhaltig ausgerichtet werden können.
Für die Zukunft wird ein integratives Management mit Blick auf Technik und Betriebswirtschaft in den Führungsetagen der Unternehmen immer wichtiger werden, um Herausforderungen in der strategischen Unternehmensausrichtung bewältigen zu können. Die Integration von Technologie und Management und das damit verbundene interdisziplinäre Arbeiten stellt hohe Anforderungen an zukünftige Führungskräfte und Manager – Anforderungen, denen der Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen an Universitäten und Fachhochschulen gerecht wird.

Führungskräfte für ein integriertes Management: Wirtschaftsingenieurwesen in Wissenschaft und Unternehmenspraxis

von Dr.-Ing. Hartmut Zadek und Dr.-Ing. Jörg Risse

Das Buch Führungskräfte für ein integriertes Management geht auf über 300 Seiten auf die Anforderungen des zukünftigen Managements in der Industrie und dem industrienahem Gewerbe ein. Im Buch werden zukünftige Entwicklungen im operativen und strategischen Management skizziert, es wird explizit auf die Bedeutung des Wirtschaftsingenieurwesens als Hochschulstudium und Beruf eingegangen.

Inhaltlich geht das Buch auf die unterschiedlichen Branchen ein, wie der Maschinenbau, die Luftfahrt, die Automatisierungstechnik, Automobil(zulieferer)industrie, Bauwirtschaft und viele mehr. Auch die Ausbildungskonzepte zum Wirtschaftsingenieur, die Perspektiven, konkrete und in Zahlen ausgedrückte Karrierechancen sowie Einsatzgebiete werden sehr ausführlich beschrieben. Technologie- und Innovationsmanagement bleiben dabei ein Themenschwerpunkt. Besonders wichtig ist den Autoren der Aspekt der globalisierten Welt und die internationale Ausrichtung des Wirtschaftsingenieurwesens.

Das Buch ist mit vielen Beispielen aus der Praxis in Unternehmen gespickt und lässt auch Persönlichkeiten aus Wissenschaft und Unternehmenspraxis zu Wort kommen. Zielgruppe sind Studieninteressierte, Studenten und Absolventen des Wirtschaftsingenieurwesens, Führungskräfte und Personalverantwortliche.

ISBN: 978-3540440611

Als Rüstzeit t_r wird die Zeit bezeichnet, die nötig ist, um Betriebs-/Hilfsmittel für Fertigungsprozesse vorzubereiten (Aufrüsten) sowie – nach der Prozessdurchführung – wieder in den ursprünglichen Zustand rückzuversetzen (Abrüsten). Es ist ferner die Zeit, die für die Umstellung eines Werkzeugs bzw. einer Maschinenanlage auf ein anderes Werkstück bzw. Produkt notwendig ist. Die Rüstzeit wird von den Fertigungsprozessen, den eingesetzten Maschinen und Werkzeugen unterschiedlich beeinflusst. Ein Rüsten kann in sehr regelmäßigen Abständen erfolgen (z. B. einmal Rüsten nach jeder Einheit) oder auch unregelmäßig sein (z. B. nach einem Schaden am Werkzeug). Für Abnutzung (z. B. Instandhaltung) werden regelmäßige Zeiten gesucht, die als Instandhaltungszeiten angesetzt werden – diese sollten möglichst lang gestaltet sein, dürfen jedoch die komplette Abnutzung, die zur Qualitätsminderung am Werkstück führt, nie ermöglichen. Oftmals wird das Abrüsten und erneutes Aufrüsten (beispielsweise nach Ablauf der Standzeit von Werkzeugen) oder Umrüsten (z. B. zur Umstellung von Prozesswerten an Maschinen) nach einer bestimmten Anzahl von gefertigten Einheiten notwendig. Anzustreben ist, dass die Rüstzahl unabhängig von der Einheit ist und pro Auftrag nur einmal oder weniger (im Durchschnitt) auftritt.

Die Rüstzeit t_r wird berechnet mit der Addition von Rüstgrundzeit t_rg, Rüstverteilzeit t_rv und Rüsterholzeit t_rer.

t_r = t_rg + t_rv + t_rer

Die Rüstzeit t_rg kann durch einfache Messung im Betrieb (Ist-Aufnahme) bestimmt werden, auch Planwerte (z. B. nach REFA, vom Betriebsmittelhersteller oder aus Mitarbeiter-Erfahrung) können hier angesetzt werden. Für die Rüstverteilzeit t_rv ist nach REFA ein prozentualer Zuschlag von 12% vorgesehen.

t_rv = t_rg * 12%

Die Rüsterholzeit  t_rer ist eine Schätzung mit dem Zuschlagsfaktor für Erholungszeiten Z_er auf die Rüstgrundzeit t_rg:

t_rer = t_rg * Z_er

Optimierung der Rüstzeiten mit der SMED-Methode

Rüsten ist eigentlich ein ungeliebter Prozess. Der Werkstoffwechsel bzw. die Anpassung von Maschinen und Anlagen fällt im Sinne des Lean Managements unter verdeckte Verschwendung. Die “Single Minute Exchange of Die”- Methode (SMED-Methode, zu Deutsch: “Werkzeugwechsel im einstelligen Minutenbereich”) kommt aus dem Lean Management der Produktion und hat das Ziel der Reduktion von Rüstzeiten auf ein notwendiges Minimum. Die SMED-Methode ist heute in westlichen Großunternehmen sehr etabliert und auch der deutsche Mittelstand bis hin zu Manufakturen mit nennenswerten Rüstaufwendungen setzen zunehmend auf die Optimierung von Rüstzeiten.

Gerade internes Rüsten gilt als Hemmnis der Produktivität. Internes Rüsten bedeutet, dass Maschinen/Anlagen für den Rüstvorgang stillstehen müssen, also für den Zeitraum des Rüstens keine Produktion übernehmen können. Es ist immer ein externes Rüsten anzustreben, denn beim externen Rüsten muss kein Stillstand erfolgen, die Maschinen/Anlagen können (unter bestimmten Bedingungen) während des laufenden Betriebs, auch während der Teilhabe an der Produktion, gerüstet werden.

Die SMED-Methode wurde in den 1969 von dem Japaner Shigeo Shingo (jap.: 新郷 重夫) im Rahmen des Toyota Production System entwickelt und ist heute als eine Art Grundlage erhalten geblieben. Die Anforderungen an Produktionssysteme sowie die Produktionstechnik selbst haben sich in den letzten Jahrzehnten sehr viel weiter entwickelt, so dass die Grundidee von Herrn Shingo (新郷) erhalten geblieben ist, die Methodik jedoch angepasst und verbessert wurde.

Vorgehensweise nach der SMED-Methode:

1. Ist-Analyse: Erfassung der bestehenden Rüstvorgänge mit Zeiten
2. Überführen von internen Rüstvorgängen in externe Rüstvorgänge (nach Möglichkeit)
3. Parallelisierung von Prozessen der Rüstung
4. Standardisierung
5. weitere Optimierung (z. B. Substitution) von Prozessen der Rüstung

Die Ist-Analyse kann über die Aufnahme der Vorgänge mit Hilfe von Erfassungsfragebögen geschehen. Empfohlen wird jedoch in der Regel eine Videoanalyse, insbesondere bei längeren und komplexeren Rüstprozessen. Ergebnisse aus Ist-Analysen sollten Prozessdiagramme, Datenblätter und Gantt-Diagramme sein. Die Ist-Analyse dient der Einarbeitung in vorhandende Rüstvorgänge, viele Optimierungsmöglichkeiten werden bereits während der Ist-Aufnahme gefunden.

Gerade Gantt-Diagramme visualisieren Rüstzeiten sehr gut, dazu gehört eine Zerlegung der Rüstvorgänge in einzelne modulare Prozesse. Die Relevanz der Rüstzeiten sinkt mit einer Überführung internen Rüstens in das externe Rüsten, da hier der laufende Betrieb von Maschinen/Anlagen nicht behindert wird. Allerdings sind auch beim externen Rüsten die Rüstvorgange möglichst zu verkürzen, damit Personal und Hilfsmittel für andere Aufgaben länger bereit stehen.

Wenn eine Überführung der Rüstvorgänge in das externe Rüsten nicht (vollständig) möglich ist, kann durch Parallelisierung der Rüstprozesse sehr viel Rüstzeit eingespart werden. Hierfür sind die Rüstprozesse genau zu analysieren, moderne Technologien zu recherchieren und der nötige Ressourceneinsatz (Kosten-Nutzen-Verhältnis) abzuwägen. Es ist im Sinne der SMED-Methode zudem wichtig, dass Rüstprozesse sowie die dafür einzusetzenden Werkzeuge und Hilfsmittel einer Standardisierung unterliegen. Am Ende steht die Ansammlung von vielen Optimierungsmöglichkeiten, welche Rüstprozesse deutlich verkürzen können, wie z. B. Klemm- oder Spannvorrichtungen statt Verschraubungen.

Aktivitätsdiagramme sind vergleichbar mit Programmablaufplänen oder Struktogrammen und nicht nur in der Software-Entwicklung nützlich, sondern auch in der Prozessabbildung, beispielsweise zur Abbildung von Geschäftsprozessen. Aktivitätsdiagramme ermöglichen die Abbildung von Verantwortungsbereichen über Prozesse sowie die Parallelisierung von Prozessen, was Aktivitätsdiagramme besonders für die Darstellung und Analyse von Geschäftsprozessen in der Wirtschaftsinformatik und Aktivitäten bei verteilten Anwendungen in der Software-Entwicklung qualifiziert.

Elemente eines Aktivitätsdiagramms

1. Aktivität

Eine Aktivität bildet eine Funktion/Methode bzw. einen Prozess ab. Aktivitäten werden in abgerundeten Rechtecken dargestellt.

2. Zustand

Zustände von Objekten werden in Rechtecken dargestellt und sind in Aktivitätsdiagrammen als Eingangs- und Ausgangsinformation von Bedeutung. Viele Aktivitätsdiagramme kommen jedoch auch ganz ohne Zustände aus.

3. Kontrollfluss (Übergang)

Mit einem Kontrollfluss werden ein oder mehrere Aktivitäten ausgelöst. Diese Übergänge von Startpunkt zu Prozessen, Prozessen untereinander bis zu einem Endpunkt werden mit Pfeilen dargestellt. Jede Aktivität (Prozess) beginnt und endet mit einem Übergang, wenn nicht mit einer Verzweigung.

3.1 Einfacher Kontrollfluss

Ein einzelner Pfeil zeigt einen einfachen Übergang zwischen Startpunkt und Prozess, Prozess und Prozess oder Prozess und Endpunkt.

3.2 Aufspaltung

Die Aufspaltung führt von einem Prozess zu mehreren Prozessen. Eine horizontale oder vertikale Linie dient als Synchronisationsbalken, der für die Parallelisierung der nachfolgenden Prozesse steht.

3.3 Zusammenführung

Die Zusammenführung ist die Umkehrung der Aufspaltung: Mehrere Prozesse führen zu einem Prozess.

4. Entscheidung (Verzweigung)

Eine Verzweigung hat einen Eingang und mindestens zwei Ausgänge.

5. Startzustand

6. Endzustand

7. Verantwortlichkeitsbereiche

Jede Aktivität liegt in einem Verantwortlichkeitsbereich, beispielsweise in einer Client- oder Server-Software oder in verschiedenen Unternehmensbereichen.

Aktivitätsdiagramm – Beispiel

Nachfolgend ein vereinfachtes Beispiel eines Aktivitätsdiagramms, welches den Zahlungsprozess zwischen Kunden, Kassierer und Kassensystem abbildet. Aus Gründen der Einfachheit wird nur die Möglichkeit der EC-Karten-Zahlung eingeräumt.

Die Kunst im Projektmanagement liegt nicht darin, Budgets für die Kostenstellen im Vorfeld festzulegen – wenn auch diese Aufgabe nicht trivial sein mag. Viel schwieriger ist es jedoch, Kostenoptimierung herbei zu führen, welche möglichst früh wirkt.

Fallbeispiel: Ein Lautsprecher-Hersteller, welcher verschiedene Lautsprechersets für unterschiedliche Anwendungen vertreibt, entwickelte und produziert ein neues Lautsprecherset, und plant jedes Jahr 25 000 Stück in Europa zu verkaufen. Da die Marge wegen steigenden Logistik-Kosten sinkt, beschließt der Hersteller nach 3 Jahren, die Fertigung auf Kostenoptimierung hin zu untersuchen. Nach Analyse der Fertigungsprozesse und Wertanalyse des Lautsprechersets fällt auf, dass bei geringfügiger konstruktiver Änderung des Lautsprechersets durch Wegfall eines Kühlkörpers 2,40 € entfallen – also eingespart werden – können. Es können also pro Jahr 60 000 € eingespart werden – Die Geschäftsleitung freut sich, stellt aber die Frage, warum dies nicht bereits bei der Entwicklung betrachtet wurde.

Bei einer typischen Marktlebenszeit von 5 Jahren und der Jahresstückzahl von 25 000, können so praktisch  300 000 € eingespart werden, nur für dieses Lautsprecherset. Eine spätere Erkennung der Kostenpotenziale führt zu Opportunitätskosten, demnach zur Verringerung der Marge.

Wie konnte es zu diesem Problem kommen? Um die Antwort vorweg zu nehmen: Die Prioritäten wurden nicht richtig gesetzt und entsprechend kommuniziert. Die Produktentwicklung verursacht ab einer Mittelserienfertigung relativ wenig Kosten, sofern nicht erst noch eine Grundlagenforschung notwendig ist. Die meisten Produktentwicklungen etablierter Unternehmen gehen nicht tiefer in die Entwicklungsprozesse als bis zur Anpassungskonstruktion. Die verursachten Kosten in der Konstruktion/Entwicklung sind daher im Vergleich z. B. mit den Kosten der Logistik, Fertigung und Montage recht klein.

Die Konstruktion – oftmals ein Bürokomplex mit drei bis 25 angestellten Konstrukteuren – verursacht wie festgestellt wenig Kosten. Dennoch muss die Konstruktion eine hohe Verantwortung tragen! Die Entwicklung/Konstruktion entscheidet im erheblichen Ausmaß darüber, wie aufwändig die nachfolgenden Prozesse der Arbeitsvorbereitung/-planung und Logistikplanung sowie insbesondere der Fertigung/Montage und des Transports sind. Die Art, Summe und Reihenfolge der Prozessfolge gibt einen erheblichen Anteil der Produktionskosten vor.

Beispiele für konstruktionsbeeinflusste Kosten:

• Motorblock eines Benzinmotors aus Aluminium statt Grauguss  (leichter -> Logistikkosten sinken)
• Verwendung von transparentem Kunststoff zum UV-Durchlass statt Quarzglas -> weniger Kosten in Beschaffung und Fertigung (leichter zu bearbeiten)
• Maschinenbauteile in Integralbauweise (gesamtes Bauteil wird gegossen [urformen]), statt in Differentialbauweise (aus einzelnen Bauteilen zusammen geschweißt [fügen]) -> spart Fertigung und Montage von Einzelteilen
• Standardisierung von Bauteilen und Baugruppen -> spart Kosten in Beschaffung, Arbeitsplanung und Fertigung durch geringere Vielfalt und durch Vereinheitlichung Kosten in der Konstruktion selbst
• Verwendung von Normteilen statt von individuell zu fertigenden Teilen -> Spart Prozess- und Qualitätsprüfungskosten
• In der Software-Entwicklung: Verwendung von Standard-Bibliotheken statt eigener Methoden -> spart Entwicklungszeit/-kosten, verringert auch den Qualitätstestaufwand

Die Entwicklung/Konstruktion legt einen Großteil der nachfolgenden Prozesskosten fest. Auch in den Prozessen der Beschaffung, Arbeitsvorbereitung, Logistik, Fertigung, Montage, Vertrieb und Qualitätsmanagement lässt sich immer Optimierungspotenzial finden. Die Entwicklung und Konstruktion ist und bleibt jedoch als größter Kostenfestleger der Bereich mit dem größten Optimierungspotenzial, wenn von der Entwicklung/Konstruktion aus die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet wird.

Was bedeutet dies für Unternehmen, welche Prozesse in Fertigung/Montage und Logistik optimieren wollen?

Es gibt viele sogenannte “Prozessoptimierer”, die sich auf dem Beratermarkt tummeln. Nicht selten sind dies technikaffine Betriebswirtschaftler, oftmals aber auch Fertigungsingenieure. Diese müssen nicht schlecht sein und gerade Fertigungsingenieure kennen Tipps/Tricks, wie sich gegebener Input kostengünstig in gewünschten Output fertigen lässt. Nicht vergessen sollten jedoch auch fundierte Kenntnisse in Konstruktion und Entwicklung, was ist grundlegend und konstruktiv möglich? Es ist schon ein Fortschritt, wenn eine Fertigungsverfahren hinsichtlich Geschwindigkeit und Ausschuss verbessern lässt, noch besser könnte es aber sein, wenn die Konstruktion so angepasst wird, dass das gesamte Fertigungsverfahren wegfallen kann.

Wo liegen die Gefahren der Optimierung aus dem Potenzial der Konstruktion heraus?

Optimierung der Produktionskosten kann den Gewinn des Unternehmens reduzieren – das darf nicht vergessen werden. Wie ist das möglich?

Die Optimierung der Produktionskosten führt…:

1. zur Verschlechterung des Produkts (Beispiel: Motorschäden durch zu empfindliche Bauteile) -> verweigerte/verzögerte Marktreife, hohe Gewährleistungskosten, Klagen, Imageschäden
2. zu weniger Funktionalität oder Ästhetik -> Verringerung der Marktakzeptanz
3. zur Rationalisierung oder Fluktuation durch veränderte Strukturen -> gesellschaftliche Akzeptanz schwindet, Imageschäden

Optimierung der Produktionskosten bedingt erstmalige Investitionen in Form von genauen und zuverlässigen Prüfungen, so dass das Produkt nicht qualitativ (oder nur in akzeptiertem Maße) minderwertiger wird, sich die vom Kunden nachgefragte Funktionalität nicht verringert und auch das Unternehmen nicht an Ansehen in der Gesellschaft verliert.

• Während einer Planung für neue Prozesse (Neuplanung) oder
• als Redesign bestehender Prozesse nach einer Ist-Analyse (z. B. Ausführungsanalyse von Produktionsprozessen nach MTM)

Es ist zu bevorzugen, die Methoden der Prozessoptimierung von Anfang an, also bereits mit der erstmaligen Planung (Neuplanung) von Prozessen/Prozessketten, anzuwenden bzw. zu berücksichtigen. Jedoch selbst wenn die Bemühungen für intelligente und schlanke Prozesse von Anfang an sehr hoch waren, sind Prozesse und Prozessketten nie “perfekt”, denn mit technischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fortschritt steigen auch die Anforderungen an Prozesse sowie die Prozessoptimierungsmöglichkeiten.

Für jede Prozessoptimierung gibt es eine Vorgehensstrategie und Analyse auf Optimierungspotenzial. Abhängig von Branche und Sachgebiet werden für die Prozessoptimierung unterschiedliche Analysegrundlagen herangezogen. Eine Prozessoptimierung in der Industrie basiert häufig auf den Grundlagen, die aus einer Wertstromanalyse gewonnen wurden.

Ansatzpunkte im Redesign

Im Redesign können vier “Stellschrauben” verändert werden, um insgesamt eine Verbesserung der Prozessgesamtleistung zu erreichen:

1. Führungssystem – Änderung von Management, Führungsstil, Organisation, Verantwortungssystem oder Reporting. Ziel ist zudem immer die Verringerung von Bürokratie
2. Prozesskette – Änderung der Prozessfolge durch Umkettung, Integration, Auslagerung, Substitution oder Parallelisieren
3. Prozessleistung – Erhöhung der Prozessleistung (beispielweise Erhöhung der Drehzahl, Arbeitsschrittanzahl oder der elektrischen Leistung)
4. Ressourcen – Änderungen der zur Verfügung stehenden Ressourcen (Informationen, Material, Arbeitskraft, Zeit etc.) und Zugang zu diesen

Redesign

Unter Redesign wird die Neustrukturierung von Prozessen nach der Erstinbetriebnahme (z. B. Produktionsanlauf in Produktionsprozessoptimierung) verstanden. Für das Redesign gibt es zwei Herangehensweisen:

• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP bzw. Kaizen)
• Re-Engineering

Prozessoptimierung durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse (siehe Artikel: Kaizen) ist ein langfristiger Vorgang, welcher von jedem Mitarbeiter mitgetragen wird. Die Verbesserung erfolgt von allen Winkeln des Unternehmens heraus, also von der Geschäftsführung genauso wie von jedem anderen Mitarbeiter. Ausgehend von dem Gedanken, dass Prozesse niemals perfekt sind, wird permanent nach Verbesserungspotenzial gesucht. Nach der Prozessoptimierung ist vor der Prozessoptimierung.

Da die Verbesserungsschritte bei KVP / Kaizen jedoch verhältnismäßig klein und unregelmäßig sind, wird unter Redesign typischerweise vor allem das Re-Engineering verstanden. Im Re-Engineering werden die Fakten eher technisch betrachtet und die Änderungsvorschläge, ausgehend vom Management, vergleichsweise kurzfristig umgesetzt.

Re-Engineering

Beim Re-Engineering gehen die Verbesserungsprozesse, welche zeitlich begrenzt in Projekte verpackt werden, von der Geschäftsführung aus. Re-Engineering bedeutet die geplante, zielgerichtete, zeitzielbegrenzte Optimierung von Prozessen durch Redesign. Re-Engineering kommt dann zum Einsatz, wenn laufende Prozesse durch eine gezielte Umstrukturierung mit vorhergehender umfassender Planung schneller und wirkungsvoller optimiert werden können, als dies mit sich selbst tragender kontinuierlicher Verbesserung erreicht werden könnte. Oftmals wird das Re-Engineering von externen Beratern unterstützt. Re-Engineering ist Fachgebiet vieler Unternehmensberatungen, welche von Unternehmen in Redesign-Vorhaben eingebunden werden.

Für die Prozessoptimierung durch Re-Engineering gelten feste Schritte, welche der Reihenfolge nach abgearbeitet werden sollten. Während im kontinuierlichen Verbesserungsprozess immer wieder kleinere Verbesserungen vorgenommen werden, wirkt das Re-Engineering wie ein “Vorschlaghammer”, welcher eine radikale Änderung in relativ kurzer Umstrukturierungszeit veranlasst. Eine gute Zielformulieren, die Abwägung von Chancen und Risiken und die Planung der Umsetzung sind daher sehr wichtig für ein erfolgreiches Re-Engineering.

Re-Engineering ist projektbasiert, durch die Aufstellung eigener Projektteams und/oder der Hinzuziehung von externen Beratern eher teuer und konkreter in den Zielvorgaben. Im Re-Engineering wird daher großen Wert auf die Leistungsmessung bzw. Messung der Zielerreichung gelegt.

Vorgehensweisen im Redesign – Kaizen vs Re-Engineering

Zusammenfassend kann Redesign durch Kaizen (kontinuierliche Verbesserung) und durch Re-Engineering erreicht werden. Kaizen wird vom ganzen Unternehmen getragen, alle Mitarbeiter werden eingebunden und können durch bewährte Vorschlagssysteme zur Prozessverbesserung im Unternehmen beitragen. Re-Engineering wird vom (Top-)Management veranlasst, notfalls “durchgeboxt”. Im Re-Engineering arbeiten Projektteams zeitlich befristet an der Analyse, Planung, Methodenentwicklung und Umsetzung.

Wozu ein Ideallayout?

Ein Ideallayout wird von Auftraggebern schnell vorurteilhaft als unnötig oder “Zeitverschwendung” deklariert. Auftraggeber haben meistens jedoch schon vorab, ohne intensive Überlegung, eine konkrete, jedoch unabgestimmte Vorstellung von der Realplanung. Es liegt oft eine Voreingenommenheit mit Tendenz zur Selbsttäuschung vor. Es ist daher sehr förderlich für die Neuentdeckung des Machbaren, wenn sich der Planer loslöst von gegebenen realen Grenzen wie Raum und technischer Machbarkeit. Es gilt eine Idealvorgabe zu entwickeln, an welcher sich in der Realplanung orientiert und sich an diese angenähert wird.

Zielform des Ideallayouts ist ein Blocklayout. Es gibt zwei Ideallayout-Schritte bis zum Blocklayout, welche unter Umständen übersprungen werden können:

• Ideales Funktionsschema
  Das ideale Funktionsschema ist eine Darstellung der Funktionalität in der zu planenden Produktion. Es zeigt die gerichtete Verknüpfung der (Maschinen-)Bereiche und damit die Materialflüsse.

• Ideales, flächenmaßstäbliches Funktionsschema
  Werden die (Maschinen-)Bereiche im idealen Funktionsschema flächenmaßstäblich dargestellt, handelt es sich um das flächenmaßstäbliche Funktionsschema. Im Vorfeld muss der Flächenbedarf pro Maschine/Arbeitsplatz bestimmt worden sein.
  Das flächenmaßstäbliche Funktionsschema kann bereits leicht entnommen werden, welche Bereiche die “Platzfresser” im Produktionsbereich sind. Die räumliche Dimensionierung der Produktionsfläche ist jedoch nicht so leicht zu erkennen, weshalb das flächenmaßstäbliche Funktionsschema oft übersprungen wird.

• Blocklayout
  Das Bocklayout ist ebenfalls flächenmaßstäblich, jedoch geblockt. Durch die Blockung fügt sich das Layout in einen imaginären Raum, welcher bereits eine sehr gute Vorstellung von dem späteren Reallayout vermitteln kann. Zudem kann mit dem Blocklayout die berechnete räumliche Dimensionierung der Produktionsfläche grafisch visualisiert werden.
  Das Blocklayout berücksichtigt auch die räumliche Anordnung und kommt damit einem Reallayout näher. Die optimale Flächenanordnung ist dabei keine triviale Aufgabe, welche daher oftmals unter Einsatz von IT-Lösungen gefunden wird.
  

Restriktionsfreiheit

Das Ideallayout ist restriktionsfrei zu gestalten. Dies bedeutet, dass es keine Einschränkungen aus (vermeintlich) technischen oder räumlichen Realisierungsgrenzen gibt. Nur so können aus dem Ideallayout neue Ideen für das Reallayout geschöpft werden, auch wenn sich viele davon nach Prüfung tatsächlich nicht realisieren lassen.