Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer

Das Buch ist von der äußeren und inneren Gestaltung nur schwer als Wirtschaftsbuch zu identifizieren, es sieht eher nach einem Buch für Designer und Kreative aus. Letztendlich sind gute Unternehmer aber auch immer kreativ und werden von diesem Buch positiv überrascht sein.

• Kundensegmente
• Wertangebote
• Kanäle
• Kundenbeziehungen
• Einnahmequellen
• Schlüsselressourcen
• Schlüsselaktivitäten
• Schlüsselpartnerschaften
• Kostenstrukturen

Das Chart verfügt über neun Flächen für die obigen Merkmale, auf denen das Geschäftsmodell übersichtlich beschrieben werden kann – so lassen sich alle Geschäftsmodelle der Welt im Wesentlichen erfassen.

Geschäftsmodellierung ist ein eigenes Sachgebiet, grenzt jedoch stark an die Felder Innovationsmanagement, Controlling und Marketing an.  Übrigens kann Business Model Generation – sowohl das Buch als auch die Tätigkeit selbst – sehr viel Spaß machen. Es ist wie ein kreatives Spiel, welches bei richtiger Umsetzung zu großem Erfolg verhelfen kann. Besondere Empfehung an Studenten und Absolventen der Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaften, die sich für das Unternehmertum interessieren.

Vorgehensweise:

1. Bestimmung der Stärken und Schwächen bei Betrachtung der internen Unternehmensprozesse
   • Beschaffung
   • Produktion
   • Organisation
   • Finanzen
   • Strategie
2. Bestimmung der vom Umfeld ausgehenden – also externen – Chancen und Risiken aus der politischen und volkswirtschaftlichen Perspektive(Makroperspektive)
   • Politik
   • Gesellschaft / Kultur
   • Märkte
   • Technologie / Innovation
3. Bestimmung der vom Umfeld ausgehenden – externen – Chancen und Risiken aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive(Mikroperspektive)
   • Wettbewerber
   • Kunden
   • Zulieferer
4. Priorisierung der SWOT-Elemente 1. – 3.
5. Bestimmung der strategischen Antwort (zu veranlassende Aktionen) auf die festgestellten SWOT-Ergebnisse (Zustandsbeschreibungen)

Stärken sollen genutzt werden, um Chancen zu nutzen. Schwächen müssen minimiert werden, wo Risiken drohen. Daher auch der Name bzw. das Akronym SWOT, für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Gelegenheiten/Chancen) und Threats (Bedrohungen/Risiken).

Ein häufiger Fehler bei der Erstellung von SWOT-Analysen ist die Verwechslung von Stärken mit Chancen und Schwächen mit Risiken.

Bevor eine SWOT-Analyse begonnen wird, sind Ziele zu definieren. Eine SWOT-Anaylse sollte nicht zu generell und abstrakt gehalten werden, sondern mit Blick auf langfristige Ziele erstellt werden.

Beispiel einer SWOT-Analyse

Ein deutscher Zulieferer für die Automobil-Industrie baut Nocken- und Kurbelwellen für Dieselantriebe in einer seit 30 Jahren bestehenden Fabrik in Deutschland und in diversen anderen Werken in Europa, den USA und China. Der Zulieferer sieht sich mit einem beinahe stagnierenden Markt in den USA und Europa konfrontiert. In Ostasien ist hohes Marktwachstum zu erwarten. Das Know-How-Level steigt insbesondere in Indien und China jedoch sehr. International geht der Trend zu alternativen Antrieben mit mittelfristigem Fokus auf Elektromotoren (teilweise in Kombination mit Solarzellen als Energiequelle). Die Management-Assistenz fasst die Situation in folgender SWOT-Analyse zusammen:

Diese Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken soll nun als Grundlage für die weitere Ableitungen von Strategien dienen. Die richtige Arbeit beginnt also erst nach Identifizierung von Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken. Welche Strategien helfen Schwächen auszugleichen oder zu umgehen? Wie können festgestellte Risiken minimiert oder umgangen werden und wie Chancen genutzt werden?

Potenzialanalyse

Für eine SWOT-Analyse hilfreich ist nicht nur die Beobachtung, sondern auch Bewertung der Konkurrenz und Gegenüberstellung mit dem eigenen Unternehmen, welches Gegenstand der SWOT-Analyse ist. Die gegenüberstellende Bewertung erfolgt zum Beispiel mit der Potenzialanalyse mit Bewertungsskala, wie im nachfolgenden Beispiel von 1 (schlecht) bis 10 (gut).

Die Potenzialanalyse ist eine Gegenüberstellung des eigenen Unternehmensprofils mit dem Profil des Branchenführers. Die Überschneidungsbereiche (Gaps) verdeutlichen den Abstand zwischen dem eigenen Unternehmen und der Branchenführerschaft.

Ein qualitativhochwertiges Produkt schafft Kundenzufriedenheit. Einer langfristig fehlenden Kundenzufriedenheit folgt langfristig ein wirtschaftlicher Schaden, da Kunden nicht an das Unternehmen gebunden werden, der Ruf des Unternehmens unter dem folgenden Kundenverhalten leiden wird und der bisherige Kunde vielleicht einen Schaden ersetzt haben will.

Kundenzufriedenheit ist die aktive Berücksichtigung der Kundenanforderungen.

Es ist für ein Unternehmen also wichtig zu erfahren, was genau diese Kundenanforderungen und, dann im zweiten Schritt, wie diese umzusetzen sind.

Einige Kundenanforderungen werden ausdrücklich vom Kunden genannt und sind somit Teil des (mündlichen oder schriftlichen) Vertrages. Andere Anforderungen werden vom Kunden als Selbstverständlichkeit betrachtet und deshalb nicht genannt oder nur indirekt zum Ausdruck gebracht. Hinzu kommen Anforderungen, welche eher Zusatzwünsche sind, die vom Kunden ebenfalls nicht unbedingt erwähnt werden, möglicherweise weil dies vom Kunden als unangenehm (da unhöflich oder sogar dreist) empfunden wird.

Kundenanforderungen werden bestimmt von der individuellen Person (nahezu unvorhersehbar), aus der Gesellschaft, aus der der Kunde stammt (Wertevorstellung, Moral, Religion usw.) und von den Erwartungen an Konkurrenzprodukte.

Das Kano-Modell 狩野 (かの) ist ein Modell zur Analyse von Kundenwünschen, entwickelt vom japanischen Professor Dr. Kanō Noriaki (狩野紀昭).

Das Kano-Modell geht von drei Typen der Anforderungen eines Standardkunden aus.1. Basisanforderungen

Die Basisanforderungen sind eine Mindesterwartung seitens des Kunden und gelten für ihn als Selbstverständlichkeit.

Beispiel:
Ein Kunde bestellt einen Office-PC bei einem großen PC-Lieferanten. Nachdem der PC geliefert wurde, stellt der Kunde fest, dass der PC zwar einwandfrei funktioniert, robust scheint und sonstige Qualitätsanforderung scheinbar erfüllt. Allerdings hat der PC keinen üblichen USB-Anschluss. Da heutzutage jeder PC USB-Schnittstellen hat, empfindet der Kunde dies als schwere Enttäuschung, mit welcher er niemals gerechnet hätte.

Andere Beispiele wären Geländewagen ohne Allradantrieb oder ein Fernseher ohne Farbdarstellung. Diese Dinge müssen keine “Mängel” sein, werden sie aber vom Kunden nicht erwartet und als negativ aufgefasst, ist die Enttäuschung groß.

Diese Situation ist auch im rechtlichen Sinne ein Mangel.

Durch Anpreisung der nicht zu erwartenden Eigenschaften kann bzw. muss der Kunde informiert werden.

Grundsätzlich gilt nach dem Kano-Modell:

Die Erfüllung der Basisanforderung führt zu:
- Allgemeiner Zufriedenheit

(Bsp: Der PC hat USB-Anschlüsse)

Übertreffung führt zu:
- Guter Zufriedenheit, aber ohne besondere Würdigung

(Bsp: Der PC hat außergewöhnlich viele USB-Anschlüsse)

Nicht-Erfüllung führt zu:
- Extremer Unzufriedenheit, ggf. Kundenverlust
- Steigerung der Reklamationen (Kunden sehen nicht mehr über Kleinigkeiten hinweg)

(Bsp: Der PC hat keinen einzigen USB-Anschluss)

2. Leistungsanforderungen

Leistungsanforderungen werden ausdrücklich (vertraglich) verlangt oder werden durch den vorgesehenen Gebrauch vorausgesetzt.

Leistungsanforderungen sind eher individuell und werden daher ausdrücklich genannt und vereinbart.

Beispiel:
Ein Auto soll eine Klimaautomatik, ein Schaltgetriebe und eine grün-metallische Außenfarbe haben, im Innenraum soll beiges Leder vorherrschen.

Auch die Nichterfüllung einer Leistungsanforderung ist (da vertraglich vereinbart) ein Mangel im rechtlichen Sinne.

Erfüllung der Leistungsanforderung führt zu:
- Große Zufriedenheit

Die Leistung gilt dennoch als austauschbar, denn meistens kann auch ein anderer Hersteller diese Leistung erbringen, wenn sie ausgehandelt wird.

Übertreffung führt zu:
- Sehr hoher Zufriedenheit

Die Kundenbindung wird damit meist besonders erhöht.

Nicht-Erfüllung führt zu:
Massiver Unzufriedenheit und ggf. Kundenverlust

3. Begeisterungsanforderungen

Begeisterungsanforderungen werden nicht direkt vom Kunden erwartet, in manchen Fällen hätte der Kunde nicht mal eine Grundidee über eine Mehrleistung. Ausgelassene Chancen zur Erfüllung der Begeisterungsanforderungen lassen sich schwer wirtschaftlich bewerten.

Beispiel: Ein Kunde bringt seinen PC zum Reparaturservice. Die Reparatur erfolgt schneller als gedacht und/oder zusätzlich wurde der PC mit besseren Komponenten (aber ohne Aufpreis) aufgerüstet. Der Kunde hat dies nicht erwartet und ist entsprechend begeistert.

Anderes Beispiel: Ein Kunde bestellt einen Sportwagen. Als der Sportwagen ausgeliefert wurde und dem Kunden Schlüssel und Fahrzeugpapiere ausgehändigt werden, wird dem Kunden ein kostenloses Fahrsicherheitstraining zugesprochen, an welchem er freiwillig teilnehmen darf. Wenn der Kunde dieses will und dies nicht erwartet hat, wurde seine Begeisterungsanforderung voll getroffen, aber selbst wenn er das Angebot nicht nutzen möchte, wird er mit hoher Wahrscheinlichkeit einen guten Eindruck von dieser Geste beibehalten.

Erfüllung führt zu:
- Hoher Zufriedenheit

Ggf. besondere Würdigung seitens des Kunden und Erhöhung der Kundenbindung.

Nicht-Erfüllung führt zu:
Verlust einer Chance zur Kundenbindung

Wandlung der Anforderungen

Die Kundenanforderungen wandeln sich über den zeitlichen Verlauf. Leistungen, die früher alles andere als eine Selbstverständlichkeit waren, sind heute doch unter den Basisanforderungen zu finden.

Die Kundenanforderungen verschieben sich, von Begeisterungsanforderungen zu üblichen Leistungsanforderungen und irgendwann wahrscheinlich zu den Basisanforderungen.

Dies kann in erster Linie vom Wettbewerb ausgehen:
Begeisterungsanforderungen können sich bei Verbreitung im Wettbewerb zu Basisanforderungen des Kunden wandeln. Es ist nicht so, dass der Kunde selbst die Leistung immer mehr verlangen würde, dennoch hat die Konkurrenz diese Leistung so weit verbreitet, dass der Kunde es bald nicht mehr anders erfährt und die Leistung somit als Standard oder Selbstverständlichkeit ansieht.

Der gesamte Wettbewerb gerät damit schnell in Zugzwang.

Sie Anforderungswandlung kann aber auch direkt vom Kunden ausgehen:
Der Kunde übernimmt Begeisterungen, welche er erfahren hat, als Leistungsanforderung auf und fordert diese zukünftig zunehmend.
Der Wettbewerb nimmt diese ehemalige Begeisterungsanforderung an und so wird sie bald zur Basisanforderung.

Das Diagramm zeigt drei Kurvenverläufe, stellvertretend für die drei Anforderungstypen.

Steigt die Erfüllung der Leistungsanforderung, so wird auch die Erfüllung der Kundenanforderung zusammen mit der Kundenzufriedenheit erreicht.

Steigt die Erfüllung der Basisanforderungen, steigt die Zufriedenheit an. Doch selbst die volle Erfüllung der Basisanforderung reicht nicht aus, um eine angemessene Zufriedenheit (vertikaler Nullpunkt) zu erreichen.

Umgekehrt verhält es sich mit der Begeisterungsanforderung. Steigt die Erfüllung der Begeisterungsanforderung, so steigt die Zufriedenheit enorm, die Erfüllung der Kundenanforderung aber immer weniger.

• Marktdurchdringung
  Ausweitung der Produktverbreitung/-auslastung/-verwendung der bisherigen Produktmeider, Nichtverwender, Verwender Konkurrenzprodukte und auch bestehenden Kunden z. B. durch Unterstützung des Ersatzbedarfes, verstärkter kommunikationspolitischer Maßnahmen.
• Produktentwicklung
  Die Voranbringung von Innovation, Verbesserung der Produkte, Programmerweiterung.
  Dies gilt als der Königsweg für die Erreichung des Marktausbaus, da die Produktentwicklung echten Mehrwert schafft. Die Produktentwicklung ist jedoch meistens die kostenintensivste und langwierigste. Die Produktentwicklung muss dem (potenziellen) Kunden mit Hilfe von kommunikationspolitischen Maßnahmen nahegebracht werden.
• Marktentwicklung
  Erweiterung der Distributionskanäle und Verbesserung dieser, Erschließung neuer Marktsegmente bzw. Zielgruppen.
• Diversifikation

Wann diese Strategien angesetzt werden, besagt die erweiterte Ansoff-Produkt/Markt-Matrix:

Die Matrix gibt die Strategien sind die Folge der Marktstrategien und Produktstrategien, die das Unternehmen verfolgt.

• Horizontale Diversifikation
  Das Unternehmen wächst um weitere Branchen im selben Wirtschaftssektor. Beispielsweise könnten Kreditinstitute in die Versicherungsbranche (beides im Tertiärsektor) eintreten, ein Energieerzeuger in die Wasserversorgung (Sekundärsektor)
• Vertikale Diversifikation
  Das Unternehmen wächst in einen vorgelegten oder nachgelegten Wirtschaftssektor ein. Beispielweise könnte ein Solarzellenhersteller (Sekundärsektor) auch in den Siliziumabbau (Primärsektor) und/oder in den Handel einsteigen, ebenso in weitere Sektoren (z. B. die Beratung und/oder Entsorgung) ist der Einstieg denkbar.
• Diagonale (oder laterale) Diversifikation
  Das Unternehmen steigt in völlig fremde Branchen fremder Wirtschaftssektoren ein. Beispielsweise könnte ein IT-Consulting-Unternehmen sein Leistungsspektrum um die Abfallentsorgung oder den Rohstoffabbau erweitern. Die diagonale Diversifikation ist eher selten, dennoch gibt es einige erfolgreiche Beispiele für Unternehmen mit diagonalen Diversifikationsstrategien.

Marketingstrategien

Marketingstrategien sind gesetzt aus langfristig angesetztem Verhalten des Unternehmens auf dem Markt, welches dem Erreichen der Unternehmensziele nicht entgegenstehen sondern unterstützen. Während die Unternehmensziele weitgehend aus dem inneren Entwicklungswillen heraus entstehen, entstehen Marketingstrategien mit Betrachtung der marktorientierten Betrachtung der Unternehmensumwelt. Mit den Marketing-Strategien werden grundsätzliche Entscheidungen über die Marketingstoßrichtungen bzw. den vom Unternehmen ausgehenden Impulsen getroffen.

Die Marketingstrategien sind die Wegbeschreibung zur Erreichung der Marketingziele.

Teilaufgabe der Marketingstrategienfestlegung und Verfolgung, ist die Einhaltung einer strengen Orientierung in eine Richtung. Unschlüssiges Orientierungsverhalten wird von der Umwelt eher nicht als klare Unternehmenspolitik wahrgenommen und kann daher schädlich für das Unternehmensbild sein. Für folgende abnehmergerichtete Orientierungsstrategien viele Beispiele finden:

- Kostenorientierung
- Markierungsorientierung
- Innovationsorientierung (Pionierstrategie)
- Qualitätsorientierung
- Programmbreitenorientierung (schwerpunktmäßig horizontale Diversifikation)
- Imitationsorientierung (Folgerstrategie)

Die Orientierungsstrategien lassen sich nur bedingt miteinander kreuzen, da sie teilweise sehr widersprüchlich zueinander sind. Zwar ist eine Qualitäts- und Innovationsorientierung hinsichtlich der Ziele komplementär, eine Verbindung von Qualitäts- und Kostenorientierung jedoch konfliktreich. Für die Verfolgung von widersprüchlicher Orientierungen ist die Gründung von entsprechend orientierten Tochterunternehmen eine mögliche Lösung.

Absatzstrategie

Die Absatzstrategie verfolgt eine der zwei Oberstrategien hinsichtlich der Absatzwege.

Die Pull-Strategie visiert schwerpunktmäßig den Endverbraucher und dem Aufbau von Kundenbeziehungen an, bei welchem dann (bei Marketing-Erfolg) die Nachfrage nach dem Produkt entsteht. Die Werbung richtet sich also direkt auf den Endverbraucher. Der Endverbraucher muss selbst aktiv werden, Serviceleistungen und weiterführende Informationen erbitten. Durch die Nachfrage seitens Endverbraucher werden dann auch die Händler (Einzelhandel, Großhandel und andere Intermediäre) entsprechend reagieren und das Produkt nachfragen.
Merksatz: “Der Hersteller zieht (to pull) sich die Konsumenten für sein Produkt an Land”.
Die Pull-Strategie ist sehr werbeaufwendig und eventuell risikoreich.

Die Push-Strategie verfolgt den (weitgehend) alleinigen Weg zum Endverbraucher über Absatzmittler, welche dann zusammen mit dem Hersteller Druck auf den Markt ausübt und meistens zu großen Werbewellen führt. Der Hersteller wirbt hier eher beim (Groß-)Händler, preist ihm das Produkt als für Endverbraucher nützlich und verkaufbar an.
Merksatz: “Der Hersteller drückt/stößt (to push) sein Produkt in den Handel, welcher das Produkt an Endverbraucher weiterreicht”.

Konkurrenzverhalten

Das Unternehmen wird auf dem Markt in ein bestimmtes Verhalten gegenüber dem Wettbewerb an den Tag legen. Dieses Verhalten kann bewusst gelenkt werden, jedoch auch vom Potenzial des Unternehmens weitgehend festgelegt sein. Strategien hinsichtlich des Umgangs mit der Konkurrenz lassen sich für Unternehmen im Oligopol-/Polypol-Markt grob in drei Kategorien ordnen:

• Wettbewerbsvermeidende Strategien:
  • Ausweichstrategien
    Das Unternehmen spezialisiert sich auf bestimmte Nischen und/oder schafft den “Sprung nach vorne” durch technische Innovationen (Machtumgehung). Zusätzlich versucht das Unternehmen nach Möglichkeit die Eintrittbarrieren für potenzielle Konkurrenten zu erhöhen.
    Diese Strategie ist, Erfolg vorausgesetzt, gesellschaftlich hoch angesehen, aus ihr kann ein enormer Reputationszuwachs resultieren. Spezialisierung und Innovationspriorität bergen jedoch ein hohes Risiko und sind sehr kostenintensiv.
  • Anpassungsstrategien
    Anpassungsstrategien (Machtduldung oder Kooperation) pflegen Unternehmen, welche keine große Bedrohung durch Wettbewerber erfahren oder sich die Priorität auf Innovation/Spezialisierung nicht leisten können/wollen, möglicherweise, weil Wettbewerber bereits den Markt dominieren. Es wird ein sehr defensives Verhalten geführt, der Wettbewerb wird gemieden, das Unternehmen zieht mit dem Markt lediglich mit, führt ihn jedoch in kaum einer Weise an. Die Anpassungsstrategie ist, so ungüngstig sie auch sein mag, sehr verbreitet. Es werden Unterformen wie die Me-Too-Strategie oder die Kooperationsstrategie unterschieden.
• Wettbewerbsstellende Strategien:
  • Konfliktstrategien
    Das Unternehmen begibt sich in einen Machtkampf, versucht also Marktanteile zu gewinnen und zu sichern und scheut dabei keinesfalls den Konfrontationskurs. Konfliktstrategien können in mehrere Stufen unterschieden werden, wobei die Stufen in der Realität fließenden Grenzen haben. Je nach Aggressionsgrad kann das Marktziel die komplette Verdrängung der Konkurrenz aus dem Markt(segment) angestrebt werden. Konfliktstrategien sind häufig bei einer direkten Wettbewerbssituation mit überschaubarer Anzahl von Wettbewerbern (Oligopol) vorzufinden. Die Konfliktstrategien, insbesondere der Aggressionsgrad und die Angriffsweisen, ändert sich über die Zeit für gewöhnlich und kann dabei sehr schwanken. Bei der Verfolgung von Konfliktstrategien ist unbedingt zu beachten, das hier vom Gesetzgeber Rechtsvorschriften zur Einschränkung des Aggressionsgrads gelten.
  • Kooperationsstrategien
    Kooperationsstrategien werden von Unternehmen gestützt, die sich anderweitig keinen besonderen Wettbewerbsvorteil verschaffen können und so die Kooperation mit anderen Unternehmen (gleicher oder anderer Branchen) eingehen. Die Kooperation dient der Effizienzsteigerung. Die Unternehmen teilen sich je nach Vereinbarung Angebote, Kunden, Nutzungsrechte usw.
    Formen sind Allianzen, Lizenzverträge, Franchising und ähnliche Vereinbarungsformen.
    Ein Beispiel für eine solche Form ist die Star Alliance (Allianz mehrerer Fluggesellschaften).

Interne Markt-Analyse

Bei der internen Marktanalyse, der Unternehmensanalyse, werden die eigenen Einheiten der Wertschöpfungskette sowie das Unternehmensnetzwerk untersucht. Die interne Analyse gilt als schwierig, da es die eigenen Schwächen zu finden und auszubessern gilt. Vergleiche mit Produkten, Ressourcen und internen Prozessen anderer, vorzugsweise konkurrierender Unternehmen sind sehr hilfreich, jedoch nur schwer ermittelbar.

Die Unternehmensanalyse dient der Aufdeckung eigener Schwächen (besonders im Vergleich zum Wettbewerb) und der Förderung eigener Stärken.

Externe Markt-Analyse

Die externe Analyse ist eine Marktanalyse.

Kurzfristige Prognosen für das  Marketing sind mit Hilfe von gleitenden Durchschnitten (Rolling Estimates) und anderen statischtischen Verfahren möglich. Für längerfristige Prognosen kommen eher Trendverfahren und Marktreaktionsuntersuchungen zum Einsatz. Expertenbefragungen und Tests mit der Delphitechnik können für die Marktanalyse in Frage kommen.

Die externe Analyse besteht aus vier Teilbereichen, der Analyse mit Focus auf Verbraucher, Konkurrenz, Händler oder Lieferanten.

Verbraucher-Analyse

Die Verbraucher-Analyse beschäftigt sich vor allem mit dem Konsumentenverhalten. Zu den Faktoren des Konsumentenverhaltens eines Verbrauchers zählen u.a. die Preiserwartung, Markentreue und die Verwendungshäufigkeit.

Auch andere, wie geografische Konsumkriterien, insbesondere makrogeografisches Konsumverhalten, und psychographische Verbrauchereigenschaften, wie der Lebensstil, die Konsummotive und die Nutzenvorstellung der Konsumenten sind von hoher Bedeutung.
Nicht zuletzt können auch soziodemografische Verbrauchereigenschaften Auskunft über Marktreaktionen auf ein bestimmtes Produkt geben. Zu den soziodemografischen Verbrauchereigenschaften zählen die Eigenschaften des Verbrauchers, die nicht in seinem Verhalten liegen, sondern in seiner Person, aber dennoch sein Verhalten maßgeblich beeinflussen. Beispiele hierfür sind der Familienstand, Altersgruppe, Einkommenssituation und das Geschlecht des Konsumenten.

Ziel ist es, aus der Verbraucher-Analyse eine Aufstellung von Marktsegmenten (Konsumentengruppen/Käufergruppen) zu erstellen. Die Faktoren der Kategorien Konsumentenverhalten, geografische Konsumkriterien, psychographische Verbrauchereigenschaften sowie soziodemografische Verbrauchereigenschaften werden daher auch als Segmentierungsvariablen bezeichnet.

Nicht alle allgemein in Frage kommenden Segmentierungsvariablen haben auch tatsächlich eine hohe Priorität für ein Unternehmen. Sie Wichtigkeit bestimmter Segmentierungsvariablen hängt ebenso vom Markt, der Unternehmensphilosophie und -strategie sowie auch von seinem Produkt ab.

Folgende Anforderungen hinsichtlich des Produkts werden an eine Segmentierungsvariable gestellt:

• Konsumverhaltensrelevanz

• Messbarkeit

• Erreichbarkeit/Zugänglichkeit

• Handlungsfähigkeit

• Wirtschaftlichkeit

• Zeitliche Stabilität

Wettbewerbs-Analyse

Die Wettbewerbs-Analyse befasst sich mit der Findung vorhandener und potenzieller Wettbewerber und der Betrachtung und Beurteilung der Marktmacht dieser. Die Wettbewerber sind bezüglich Branche, Industriezweig, Unternehmensform und Verwandtschaft (zu anderen Unternehmen) zu identifizieren.
Besonderes Augenmerk gelten den Erfolgsfaktoren, der expliziten Positionierung im Markt, dem relativen Marktanteil der vorhandenen Wettbewerber, deren Stärken und Schwächen sowie deren Konkurrenzumgang und Marketingpolitik. Wichtig ist in dieser Hinsicht auch die Marktzugänglichkeit und eventuelle Markteintrittsbarrieren.

Die Analyse kann sehr weit in die Tiefe gehen und entsprechenden Aufwand verursachen. Besonders aufwendig ist i.d.R. die Analyse der Handelsstrategien einzelner Wettbewerber. Beispielsweise können diese ganz spezifische Strategien im Bezug auf die Etablierung von Handelsmarken, Forschung&Innovation, Marketingauslegung, Absatzwege und Zielgruppe, Kooperation und Öffentlichkeitsarbeit verfolgen.

Handels-Analyse

Die Wettbewerbs-Analyse befasst sich mit der Findung vorhandener und potenzieller Absatzmittler bzw. Händler und der Betrachtung und Beurteilung der Handelsstärke und Marktmacht dieser. Besonderes Augenmerk gelten den Erfolgsfaktoren, dem relativen Marktanteil der vorhandenen Händler, deren Stärken und Schwächen sowie deren Konkurrenzsituation. Bei der Handels-Analyse steht nicht der Blick auf eine Konkurrenz im Mittelpunkt, sondern die Aussicht auf Unterstützung für das eigene Produkt und den Marktzugang für dieses.
Intensiver wird die Recherche bei der Analyse der Handelsstrategien und der Beurteilung, in wie weit diese Handelsstrategien mit der eigenen Vermarktungsstrategie kompatibel ist.

Lieferanten-Analyse

Die Lieferanten-Analyse entspricht weitgehend der Handels-Analyse und nutzt die selben Verfahren. Wichtig sind hier ebenso der Marktanteil und die Kundensituation vorhandener (und eventuell potenzieller) Lieferanten. Insbesondere die Aufklärung über Kundenbindungen der Lieferanten ist so weit wie möglich zu leisten. Lieferbedingungen und -eigenschaften sind ebenfalls von Interesse.

Die Kommunikationspolitik umfasst alle Denkansätze und Maßnahmen der bewussten Gestaltung und Vermittlung von Informationen um die Einstellungen, Erwartungshaltung, Kenntnisse und Reaktionen der vom Unternehmen vorgesehenen Zielgruppen für ein Produkt nachhaltig zu verändern.

Die Kommunikationspolitik hat keinen genau eingrenzbaren Sachbezug wie die drei anderen Instrumente des Marketing-Mixes (Gestaltung von Vertriebsweg/Logisitik, Produkt und Preis), sondern ist ein Bindeglied zwischen diesen. Die Kommunikationspolitik ist das Mittel zum Zweck, der Werbung für ein Produkt und für das Unternehmen bzw. der Marke.

Ziele der Kommunikationspolitik sind die Verbreitung der Marke, die Stärkung der Kenntnisnahme der Marke seitens der Kunden und Absatzmittler/-helfer, Verbesserung des Markenimages, Neukundengewinnung und Kundenbindung bzw. Erzielung hoher Wiederkaufsraten. Ziel ist neben der Gewinnmaximierung durch Erhöhung des Umsatzes und des Marktanteils.

An der Ausgestaltung der Kommunikation sind neben Wirtschaftswissenschaftler häufig auch oder vor allem Geisteswissenschaftler, vor allem Psychologen beteiligt.

Festlegung des Budgets

Werbemaßnahmen sind abhängig von Medium, Menge, Werbezeit und Intensität sehr teuer. Bei der richtigen Auslegung des Budgets für die Werbung ist auf die richtigen Maßstäbe zu achten. Es gibt kein “Patentrezept” für die richtige Budgetierung eines Werbeplans.

Die Budgetierung kann von der verfügbaren Finanzmitteln (liquide Mittel) abhängig gemacht werden oder aber von den (geschätzten) Werbeaufwendungen der Konkurrenz.
Werbeausgaben kann als eine Form der Investition gesehen werden, welche einen (Mehr-)Umsatz bewirkt. So kann das Budget daran festgemacht werden, wie viel Mehrumsatz/Gewinn durch die Maßnahmen (nach Schätzungen, Prognosen, Erfahrungswerten) erwirtschaftet wird, die aus dem Budget heraus finanziert werden. Fehleinschätzungen können so aber zu hohen Verlusten führen.
Hat das Unternehmen sichere Vorhersagen oder ausreichende Erfahrungswerte, welche Maßnahmen es für eine (Umsatz-)Zielerreichung durchführen muss, so ist die Budgetierung am einfachsten, da der Finanzbedarf leicht zu ermitteln ist. Hier wird jedoch das Verhältnis zwischen Kosten und Umsatzwirkung vernachlässigt.

Es gibt des Weiteren computergestützte Prognosemodelle, die Veränderungen eines Marktanteils an Hand der Änderungen des Werbeaufwands berechnen können. Es ist jedoch fraglich, vor allem aber branchenabhängig, ob die Prognosen, welche nur durch einige wenige Parameter an den Einzelfall angepasst werden, realistisch sind.

Werbung

Werbung ist eine Form der Kommunikation mit Bild, Ton und Sprache. Werbung basiert grundlegend auf dem Sender-Empfänger-Kommunikationsmodell, es handelt sich um die Sendung von Botschaften, die die (potenziellen) Kunden vom Produkt/Unternehmen überzeugen sollen.

Werbemittel

Als Werbemittel (auch: Kommunikationsmittel, Werbeinstrument) wird das Medium bezeichnet, mit welchem eine Botschaft vom Sender (werbendes Unternehmen) zum Empfänger (umworbener Kunde) übertragen wird.
Werbemittel sind zum Beispiel Werbespots im Fernsehen, Kino, Radio oder Zeitungsanzeigen, Plakate usw.

Die Werbemittel können nach Kosten, Glaubwürdigkeit, Informationsmenge, Nutzungsmenge der Zielgruppe und auch dem Grad der Aufdringlichkeit klassifiziert werden.

Werbeträger

Werbeträger (auch: Kommunikationsträger) sind die Institutionen, welche Werbemittel anbieten. Werbeträger sind beispielsweise Lichtspielhäuser, Fernsehsender, Zeitschriften, Zeitungen, Radiosender usw.

Werbeträger haben für das Marketing einen Wert, welcher direkt von der Nutzung des Werbeträgers der Zielgruppe abhängt.

Welcher Werbeträger für eine Werbekampagne die richtigen sind, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Ein sehr wichtiger Faktor ist die Konnektivität.

Die Anzahl der einzelnen Personen, die von einer Werbekampagne erreicht werden soll, ist die Nettoreichweite. Die Kontakthäufigkeitswahrscheinlichkeit (engl.: “Opportunity Of See”) ist eine vage Einschätzung über die durchschnittliche Kontaktzahl pro erreichter Person innerhalb der Zielgruppe.

Das Produkt aus Nettoreichweite und Kontaktwahrscheinlichkeit ist die Bruttoreichweite, welche die Anzahl von allen Kontakten einer Werbekampagne angibt.

Nettoreichweite * Kontakthäufigkeitswahrscheinlichkeit = Bruttoreichweite

Die alleinige Angabe der Bruttoreichweite ist eher wenig aussagekräftig. Das Verhältnis aus Nettoreichweite und Kontakthäufigkeitswahrscheinlichkeit ist wichtig. Es ist ungünstig, wenn nur sehr wenige Personen (geringe Nettoreichweite) sehr häufig Kontakt bekommen (hohe Kontakthäufigkeit), ebenso ungünstig, wenn sehr viele Menschen nur ein bis zwei Mal kontaktiert werden. Eine Kontakthäufigkeit von 3 Kontakten ist für die Bekanntmachung eines Produkts als Minimum zu betrachten, für die Bekanntmachung einer Marke/des Firmennamens gilt eine Kontakthäufigkeit von 8 (plusminus 1) als ideal.

Die Bruttoreichweite multipliziert mit 100, dividiert durch das Zielgruppenpotenzial (wahrscheinliche Zahl der Menschen einer Zielgruppe), ergibt Gross Rating Points (GRP). Gross Rating Points ist die Bruttoreichweite in Prozent ausgedrückt, also die durchschnittliche Kontaktzahl pro 100 Personen einer bestimmten Zielgruppe.

Bruttoreichweite * 100 / Zielgruppe = Gross Rating Points

Die reine Betrachtung der Konnektivität ist jedoch kaum ausreichend, denn auch die Kontaktqualität spielt eine wichtige Rolle und kann den Aussagewert der Netto- und Bruttoreichweite positiv oder negativ beeinflussen.

Weitere Faktoren, die für oder gegen einen Werbeträger sprechen, sind sein Image, werbliches Umfeld (von Konkurrenz genutzt? Vorbelastet?) und die Verfügbarkeit (Werbezeit, Werbemenge).

Klassische Werbemaßnahmen

Die klassischen Werbemaßnahmen haben generell einen sehr hohen Stellenwert. Auch wenn es die klassischen Werbemaßnahmen bereits lange gibt, finden sie immer noch Zugang zu den meisten Menschen auf dieser Welt.

Klassische Werbemaßnahmen werden daher auch als Above-The-Line-Werbemaßnahmen bezeichnet.

Klassische Werbemittel sind:

• Visuelle
  Zeitungs-/Zeitschriftenanzeigen/-artikel
• Auditive
  Radio-Spots
• Audiovisuelle
  Spots

Nicht-Klassische Werbemaßnahmen

Nicht klassische Werbemaßnahmen sind kleinere Bereiche, oft modern, teilweise mit Nischencharakter, oft zielgruppenspezifischer.

Einige von denkbar vielen nicht-klassischen Werbemaßnahmen sind:

• Öffentlichkeitsarbeit
  Vorstellungen, Spezialtage (Besichtigungen, “Tag der offenen Tür” etc.), Spenden, Broschüren, firmeneigene Artikel usw.
• Gesellschaftsförderung
  Sponsoring, Angebote für Freizeit, Kultur und Umwelt
• Ausstellungen und Messen
  Infostand, Vertretung
• Internet
  Webseiten, Werbung, Keyword Advertising
• Verkaufsförderung
  Shows, Spiele, Tests/Erprobung, Kundenkarten

Die Distributionspolitik (aus dem Lateinischen, “distributio” = “Verteilung” ) bezeichnet alle Vertriebsaktivitäten eines Unternehmens. Zielsetzung der Distributionspolitik ist die Erreichung eines hohen Distributionsgrads (Grad der Produktverfügbarkeit).

Soweit das herstellende Unternehmen keinen/kaum direkten Vertrieb betreibt, gilt es ferner eine hohe Kooperationsbereitschaft der Absatzmittler (Intermediäre zwischen Hersteller und Endverbraucher die zeitweilig Eigentum am Produkt erwerben: Händler, insbesondere Einzelhändler), gegebenenfalls auch mit Hilfe von Handelsanreizen, so weit wie möglich zu erhöhen und einen effizienten Warenfluss zu gewährleisten.

Die Distributionspolitik ist, wie jede der drei anderen Instrumente des Marketing-Mixes, nicht völlig frei in seiner Verfahrenswahl. Gesetzliche Bestimmungen sind zu prüfen, denn diese bestimmen möglicherweise die Vertriebswege, beschränken die Vertriebsgestaltung durch Vertriebsvorbehalte für bestimmte Geschäftsformen, Vertriebskooperationen und verbieten Boykotte sowie Diskriminierung von Kunden oder Zwischenhändlern.

Akquisitionspolitik

Die Akquisitionspolitik ist Teil der Distributionspolitik und setzt sich mit der Auswahl der richtigen Absatzwege aus abstrakter Sicht auseinander. Die Akquisitionspolitik legt beispielsweise den Vertrieb eines Produktes über Tankstellen als Absatzmittler fest, beschäftigt sich jedoch nicht mit der Thematik, wie alle Tankstellen beliefert werden können, sondern geht davon aus, dass dies ohne Probleme möglich ist.

Direktvertrieb vs Indirekter Vertrieb

Die Vorteile des direkten Vertriebs (ohne Umweg über Händler) sind die völlig frei gestaltbaren Verkaufs- und Marketingmöglichkeiten, ohne die Regeln der Absatzmittler berücksichtigen zu müssen. Zudem müssen Verkaufserlöse nicht mit Händlern geteilt werden, es besteht kein Konfliktpotenzial mit dem Handel. Der Vertrieb kann direkt Absatz betreiben und erhält unmittelbare Rückmeldung vom Kunden, welche über den Handel als Zwischeninstanz im Detail verpuffern könnte. Der Produzent verliert außerdem nicht die vollständige Kontrolle über sein Marketing.

Der Vorteil des indirekten Vertriebs über  Großhändler, Einzelhändler bzw. der Gastronomie als Absatzmittler ist die verhältnismäßig leicht mögliche, flächendeckende Verbreitungsmöglichkeit auf nationaler und internationaler Ebene. Der Produzent kann sich weitgehend von Vertriebsangelegenheiten zurückziehen und seine Ressourcen so auf die Kernfunktion der Produktion/Fertigung und Forschung&Entwicklung widmen. Das Risiko für hohe Investitionskosten in eigene Vertriebsnetze entfällt oder ist nur im Ansatz vorhanden.

Die jeweiligen Vorteile kommen beim Einkanal-Vertrieb (Single-Channel-Vertrieb) zum Tragen. Mit einem Multi-Channel-Vertrieb können die Vorteile beider Prinzipien, des direkten und indirekten Vertriebs, kombiniert und die jeweiligen Nachteile teilweise aufgehoben werden.

Mehrkanalvertrieb

Vertreibt ein Unternehmen sein(e) Produkt(e) über mehrere Vertriebskanäle, so agiert das Unternehmen als Vertreiber im Mehrkanalvertrieb (Multi-Channel-Vertrieb).

Vertikale Vertriebspartner-Selektion

Die Absatzwege (ob als Einzelkanalvertrieb oder Teil eines Mehrkanalvertriebs) können nach Stufen entlang der Absatzkette kategorisiert werden. Neben den direkten Vertrieb sind indirekte Vertriebswege mit ein (Hersteller -> Einzelhändler/Gastronom) bis zwei (Hersteller -> Großhändler -> Einzelhändler/Gastronom) Stufen die Regel, in Einzelfällen können drei, vier oder gar fünf Stufen möglich sein. Die Vor-, aber besonders die Nachteile des indirekten Vertriebs verstärken sich mit zunehmender Stufenanzahl entsprechend.

Horizontale Vertriebspartner-Selektion

Indirekte Vertriebsstrategien sind auch hinsichtlich ihrer Breite von Entscheidung.
Die Strategie des intensiven Vertriebs strebt die lückenlose Verbreitung durch Vermarktung von möglichst vielen endkundennahen (und marktspezifischen) Absatzmittlern, einen hohen Distributionsgrad, an. Das Ziel ist die Allgegenwärtigkeit des Produkts am spezifischen Markt, daher wird auch von dem allgegenwärtigen Vertrieb / ubiquitären Vertrieb gesprochen.

Diese Strategie wird tendenziell von Unternehmen geführt, die kostengünstige Produkte (natürlich zu entsprechend hohen Mengen) absetzen wollen oder eine Marktverdrängung bzw. Dominanz anstreben und die Verbraucher-/Marktpotenziale insgesamt voll ausschöpfen möchten. Der Kooperationsgrad zwischen Hersteller und Absatzmittler und die gegenseitige Unterstützung ist sehr gering, der Logistikaufwand enorm.

Die Strategie des intensiven Vertriebs wird für gewöhnlich schrittweise realisiert, beispielsweise in Richtungsführung Top-Down. Zu erst werden alle größeren Absatzmittler angesprochen, dann die mittelgroßen bis letztendlich immer kleinere kundennahe Absatzmittler erreicht werden.

Unternehmen, die eher auf Qualität setzen und die Imagepflege, und somit nicht das Outletimage, nicht vergessen dürfen, setzen meistens auf den selektiven Vertrieb. Nur als “würdig” eingestufte Absatzmittler dürfen die Produkte an den Endverbraucher verkaufen. Die Bindung und der Kooperationsgrad zwischen Hersteller und den Absatzmittlern ist generell hoch, jedoch abhängig von dem Grad und den Kategorien der Selektion. Die Absatzmittler verknüpfen den Herstellerservice in der Regel besser als beim intensiven Vertrieb oder bieten gar einen eigenen Service an. Die Qualitätsbeachtung und Imagepflege beruhen oft auf Gegenseitigkeit zwischen Hersteller und endkundennahen Absatzmittler.

Der exklusive Vertrieb ist eine Selektion nicht nur nach qualitativen, sondern auch nach quantitativen Maßstäben und ist relativ selten vorzufinden, da für die Massenvermarktung ungeeignet. Er fordert eine sehr starke und langfristige Bindung von Hersteller an den endkundennahen Absatzmittler. Diese Strategie gilt als sehr marketingeffizient, da das Marketing des Herstellers mit dem des Absatzmittlers aufeinander eingestimmt ist. Der Hersteller (aber auch umgekehrt) kann großen und direkten Einfluss auf den Absatzmittler, seiner Servicequalität usw. nehmen.

Für den Händler bringt der exklusive Vertrieb eine Quasi-Monopolstellung (Nichtbeachtung von Substitutionsprodukten) ein, solange die Kooperation mit dem Hersteller läuft, er ist jedoch auch sehr stark von der Nachfrage des Produkts abhängig.

Vertriebsorgane

Interne Verkaufsorgane

• Filiale
  Die Filiale ist eine herstellereigene Einrichtung für den Zweck des Vertriebs. Ein Hersteller hat (bei direktem Vertrieb) mehrere Filialen mit regionalem Zuständigkeits-/Einflussbereich.
  Filialen mit mehr als nur einer Verkaufsfunktion (sondern mit beispielsweise auch Reparaturdiensten) werden als Niederlassungen bezeichnet.
• E-Commerce-Einrichtungen
  Virtueller Vertrieb, Internetvertrieb. Vorteil: Internationale Reichweite (Bedingung: Multi-Language) und wenig Eigenkapital
• Reisender
  Der Reisende wird im Allgemeinen als “Vertriebler”, “Verkäufer”, “Verkaufsberater” oder “Vertriebsleiter” bezeichnet. Er ist tatsächlich der eigene Verkäufer des Herstellers und bringt das hauseigene Produkt an den Kunden oder aber auch an einen Absatzmittler oder übermittelt die Vermittlungsinformationen an den Absatzhelfer (z. B. Makler). Auch ein nur indirekt vertreibendes Unternehmen braucht Reisende. Er ist in der Regel ein Angestellter mit einem Gehalt, welches aus einem festen Anteil und einer verkaufserfolgsabhängigen Provision oder Bonuszusätzen besteht.

Vertriebsformen mit Filialisierungsähnlichen

Die Filialisierung aus dem Eigenkapital heraus ist der qualitativ beste Weg für einen Produzenten, denn so stehen die Filialen in seinem Eigentum, der Produzent hat die vollständige Kontrolle über seine Filialen.

Allerdings ist dieser Weg bei einem sehr hohen angestrebten Distributionsgrad sehr kostenintensiv, erfordert selbstständig zu bewältigende logistische Meisterleistungen und birgt Risiken, die der Produzent allein trägt.

Daher wird der teilweise Verlust der Kontrolle über die Filialen in Kauf genommen und eine Quasi-Filialisierung (hybrider Vertrieb) von eigenständigen Absatzmittlern angestrebt. Die Abgrenzung von direktem und indirektem Vertrieb fällt hier schwer.

Zwei Konzepte sind hierbei typisch:

• Vertragshändler

  Mit einem langfristig angesetzten Verhältnis zwischen Händler und Produzent, in Form eines Alleinvertriebsvertrags, wird der Händler an den Vertrieb der Produkte des Produzenten gebunden.
  Der Händler bekommt gewöhnlicherweise eine bestimmte Menge an Produkten vom Produzent geliefert und soll/darf diese Menge an den Kunden verkaufen und dabei Marke/Logo/Slogan etc. verwenden.
  Je nach Umfang des Vertrags muss der Händler vom Produzenten bestimmte Maßnahmen für den Vertrieb und die Werbung ergreifen, einen herstellerkonformen Marktauftritt leisten und die Reparaturen/Wartungsdienste entsprechend den Herstellerbestimmungen übernehmen.
  Von vornherein muss der Händler bereits bestimmte Anforderungen (Eigenkapital, Raumgrößen, Händlervorgeschichte, Qualitätsversprechen etc.) erfüllen.
  Der Kunde soll möglichst wenig erfahren, dass der Händler ein eigenständiges Unternehmen ist.
  Vertragshändler sind beispielsweise im Automobilvertrieb zu finden.

• Franchising

  Franchising können de facto nur Unternehmen anbieten (Franchisegeber), die über eine etablierte Marke verfügen, welche einen hohen Marktwert hat.
  Ist der Vermarktungswert der Marke entsprechend hoch, sind (potenzielle) Franchisenehmer dazu bereit, ihr Eigenkapital für Anlage- und Umlaufvermögen und Gebühren für die Nutzung der Marke zur Verfügung zu stellen.
  Beim Franchising existiert eine vertragliche Vereinbarung zwischen Produzent (Franchisegeber) und Absatzmittler (Franchisenehmer) über eine umfassende Kooperation. Der Franchisenehmer muss seine Leistung genau nach Planung vom Franchisegeber erbringen, Ausstattung und Rohstoffe nach seinen, üblicherweise enorm detaillierten Regeln (wann/wo/wie) einkaufen, Gebühren und prozentuale Gewinnanteile an den Franchisenehmer abführen. Die Gegenleistung ist die legale Nutzung der Marke, Warenzeichen, Slogans, also die Nutzung des Images.
  Franchising existiert vor allem im Einzelhandel, der Gastronomie (Fastfood), Tankstellen oder aber auch Fitness-Studios sind Beispiele für Franchising-Bereiche.

Absatzhelfer

Absatzhelfer erwerben anders als Absatzmittler kein Eigentum am Produkt. Absatzhelfer vermitteln das Produkt nur vom Produzenten an einen Absatzmittler oder Endkunden.

• Handelsvertreter
  Der Handelsvertreter ist eine natürliche Person oder Kapitalgesellschaft, welcher eine Interessenwahrnehmung für den Produzenten übernimmt. Für ihn gelten die Bemühungs- und Benachrichtigungspflicht und das Geheimhaltungsgebot. Handelsvertreter haben umfangreiche Rechte, können Verträge für den Vertretenden abschließen.
  Handelsvertreter können auch als “Agent” auftreten, sie vermitteln vorwiegend Informationen.
  Es gelten die Regeln der §§ 84 bis 92c HGB.

  § 84 HGB:

  (1) Handelsvertreter ist, wer als selbständiger Gewerbetreibender ständig damit betraut ist, für einen anderen Unternehmer (Unternehmer) Geschäfte zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen. Selbständig ist, wer im wesentlichen frei seine Tätigkeit gestalten und seine Arbeitszeit bestimmen kann.

• Handelsmakler
  Makler sind besonders aus der Immobilienvermittlung bei der Allgemeinheit bekannt. Makler können ähnlich wie Handelsvertreter agieren, sie nehmen die Interessen des beauftragenden Produzenten wahr. Sie können jedoch Vertragsabschlüsse nur vermitteln, nicht selber zum Abschluss bringen.
  §§ 652 ff. BGB regeln den Maklervertrag, die Bestimmungen über den Handelsmakler selbst sind den §§ 93 bis 104 HGB zu entnehmen.

  § 93 HGB:

  (1) Wer gewerbsmäßig für andere Personen, ohne von ihnen auf Grund eines Vertragsverhältnisses ständig damit betraut zu sein, die Vermittlung von Verträgen über Anschaffung oder Veräußerung von Waren oder Wertpapieren, über Versicherungen, Güterbeförderungen, Schiffsmiete oder sonstige Gegenstände des Handelsverkehrs übernimmt, hat die Rechte und Pflichten eines Handelsmaklers.

• Kommissionär
  Der Kommissionär ist ein Kaufmann, welcher Waren/Wertpapiere wie Handelsvertreter/Makler nicht auf eigene Rechnung, aber in eigenem Namen verkauft, dies aber im Hintergrund für seinen Kommittent (Produzent). Der Kommissionär erhält für jeden Verkauf eine Provision. Der Kommissionär beteiligt sich selbst am Geschäft mit einem Produkt, er führt jedoch kein eigenes Lager, muss keine Lieferbereitschaft aus eigener Kraft erhalten und tritt in keiner Weise in Vorleistung. Im Gegenzug ist der Kommissionär jedoch gegenüber seinem Kommittent weisungsgebunden, muss einer Ausführungs- und Sorgfaltpflicht gerecht werden. Er hat eine Rechenschafts-/Benachrichtigungspflicht gegenüber seinem Kommittent, zudem gilt eine Interessenswahrungspflicht, welche die Konkurrenz als Kommittent ausschließt. Die §§ 383 bis 406 HGB sind für den Kommissionär und den Kommittent relevant.

  § 383 HGB:
  (1) Kommissionär ist, wer es gewerbsmäßig übernimmt, Waren oder Wertpapiere für Rechnung eines anderen (des Kommittenten) in eigenem Namen zu kaufen oder zu verkaufen.

Logistikpolitik

Die Logistikpolitik ist Teilgebiet der Distributionspolitik und wird auch als physische Distributionspolitik bezeichnet, Sachbezug sind Logistiklösungen. Wurden abstrakte Absatzstrategien (Akquisitionspolitik) entworfen, welche beispielsweise den Vertrieb über Tankstellen als Absatzmittler vorsehen, dann beschäftigt sich die Logistikpolitik, wie die Tankstellen mit dem Produkt zeitunkritisch, zuverlässig, effizient, kostengünstig und wettbewerbsvorteilhaft versorgt und in das Sortiment eingegliedert werden können.

Category Management

Ziel ist die richtige Eingliederung des Produkts in die Warengruppe (engl.: “Category).

• Efficient Store Assortment
  Beschäftigt sich mit der Sortimentgestaltung, welche dem Endverbraucher angepasst wird, innerhalb der Warengruppe. Besonderes Augenmerk gilt der richtigen Gang-/Regalplatzierung.

• Efficient Promotion
  Förderung des Vertriebserfolgs durch Schaffung, Unterstützung und Management von umsatzfördernden Aktionen auf der einen Seite, Verringerung der Vertriebskosten (insbesondere Lagerkosten) durch effiziente Vorratsdeckung auf der anderen Seite.

• Efficient Product Introduction
  Förderung der Vorstellung von Produkt-/Unternehmensinnovationen und Zielsetzung der geschickten Neueinführung eines (Neu-)Produkts. Auch Findung von Testmärkten zur stufenweisen Neueinführung eines Produkts.

Supply Chain Management

Etablierung, Steuerung und Kontrolle eines möglichst idealen Warenflusses, Lösung von Logistikproblemen.

• Efficient Replenishment
  Optimierung des Warenflusses durch zeitgemäße Informationssysteme, Anstrebung eines flexiblen, aber dennoch kosteneffizienten Warenanforderungssystems, automatisierte Bestellprozesse etc.

Die Preispolitik hat als oberste Ziel die Maximierung des Gewinns. Die Preispolitik soll Kaufanreize schaffen und potenzielle Neukunden überzeugen bzw. den Marktanteil erhöhen, um den Umsatz zu maximieren.
Die Preispolitik gilt als schwierig zu gestalten. Die Preispolitik hat als Basis die Preisuntergrenze (Kostenträgerrechnung), die Preisgestaltung ist gebunden an viele Faktoren, wie gesetzlichen Vorschriften (Wettbewerbsrecht, Mindestpreise, obligatorische Elemente wie der Umsatzsteuer und (produktabhängig) anderen Steuern sowie Gebühren), Wettbewerbspreise, Nachfragespielraum usw.

Oberstrategien

Marktdominierende Unternehmen können in umfangreichen Märkten bei wirtschaftlich tragbarer Situation die Marktdurchdringung und Verdrängung der Konkurrenz mittels Penetrationsstrategie (Niedrigpreise, geringe Gewinnspanne) erreichen, um die Markentreue möglichst vieler Kunden gegenüber dem Wettbewerb zu entbinden und eventuell sogar die Kunden dazu zu bringen, Qualitätseinbussen in Kauf zu nehmen. Das Unternehmen kann mit dieser Strategie jedoch (besonders wenn die Produktqualität dem Wettbewerb entspricht) Imageschäden bekommen und muss hohe wirtschaftliche Einbussen in Kauf nehmen.

Unternehmen, die Priorität auf die schnelle Amortisation der Investitionskosten legen, versuchen einen möglichst hohen Preis für die Produkte anzusetzen. Dies setzt jedoch eine hohe Zahlungsbereitschaft der potenziellen Kunden voraus und verlangt eine starke Überzeugung der Kunden vom Wert (Nutzungswert, Zeitwert, Wertbeständigkeit, geringe Substituierbarkeit) des Produkts. Schwerpunkt liegt hier demnach auf sehr innovative Produkte. Leicht imitierbare/substituierbare Produkte, vertrieben mit dieser Strategie, führen kaum zu einer Kaufüberzeugung, falls doch, dann werden Wettbewerber dieser Strategie schnell folgen und Absatz übernehmen.
Die Amortisation in schnellen Zügen funktioniert des Weiteren nur, wenn das hohe Preisniveau zu verhältnismäßig wenig Nachfragerückgang und damit tatsächlich einem Mehrumsatz führt.

Die meisten Unternehmen, insbesondere Unternehmen des Mittelstands, schwimmen eher mit dem Markt mit, auch hinsichtlich der Preispolitik und richten sich entsprechend nach dem Wettbewerb.

Preisgestaltung nach Faktoren

Allgemeine Preisgestaltung

Die Preisgestaltung orientiert sich grundsätzlich an der gesamten Kosten für die Produktherstellung und -bereitstellung, der Wettbewerbssituation und der Produktnachfrager bzw. dem Potenzial für die Nachfrage des Produkts sowie die Kaufkraft der Zielgruppe. Auch der Nutzen (Wert, Mehrwert gegenüber vergleichbaren Produkten) spielt eine wesentliche Rolle.

Interne Preisfaktoren

Die Preisgestaltung beginnt bereits mit der Unternehmensphilosophie, der Preis sollte/muss der eigenen Philosophie bzw. den Werten der Gesellschaft entsprechen.

Die Preisgestaltung nach inneren Maßstäben erfolgt nach der Kostenorientierung bzw. nach dem Deckungsbeitrag.

Interne Faktoren dienen vor allem zur Bildung eines Mindestpreises, welcher die Zukunft des Unternehmens sichert.
Zusätzlich können die Faktoren für die Festsetzung eines Höchstpreises maßgeblich sein (Unternehmensphilosophie).

Externe Preisfaktoren

Die Orientierung an der Nachfrage und die Kaufkraft der Zielgruppe ist eine Hauptorientierungsmethode. Es ist die Frage zu klären, wie viel Nachfrager ein Produkt für einen bestimmten Preis bleiben.

Die Orientierung am Wettbewerb ist bei einem Oligopol (geringe Auswahl an Anbietern) generell am wichtigsten, denn bei einem Oligopol existiert eine Überschaubarkeit (Markttransparenz) der Angebote. Veränderungen der Absatzmengen der Wettbewerbe werden von einem Anbieter bereits sehr schnell wahrgenommen. Erhöht ein Anbieter seine Preise (aus welchen Gründen auch immer), so werden die Konkurrenten die Situation wahrscheinlich ausnutzen und Preisstabilität zeigen, denn sie können somit (bei gleicher Nachfragesituation und keine preisungebundenen Bevorzugung des Anbieters) diese Absatzmenge übernehmen.

Versetzt ein Anbieter eines Oligopols seine Preise in eine untere Preisebene, so werden die Wettbewerber (abhängig von ihrem Marktanteil und weiterer Faktoren) wahrscheinlich mitziehen, wenn es wirtschaftlich möglich ist. Besonders wirtschaftlich arbeitende Anbieter können so alleine über die Preispolitik einen Marktverdrängungskurs fahren.

Einschätzungen der (potenziellen) Kunden über den Nutzen des Produktes beeinflussen. Der Preis kann so über Verbraucherbefragungen vom Verbraucher zu einem bestimmten Grad durch die Angabe einer Zahlungsbereitschaft mitbeeinflusst werden.

Ein nicht zu vernachlässigender Faktor ist das Unternehmensbild (Image) der vorhandenen und potenziell vorhandenen Kunden und historisch bedingte Präferenzen (Anbieterbevorzugung).

Anbietermonopole gestalten den Preis hauptsächlich in Abhängigkeit von inneren Faktoren, jedoch gilt es auch, dem potenziellen Wettbewerb den Marktzugang zu erschweren (ohne jedoch gegen das Wettbewerbsrecht zu verstoßen!).

Statische Preisgestaltung

Die statische Preisgestaltung ist die Preisgestaltung nach Grundsätzen und, wenn auch weitgehend mit den inneren und äußeren Faktoren der allgemeinen Preispolitik abgestimmt, nur wenig flexibel, auch (oder ganz besonders) für den Kunden.

Die Preise können nach folgenden Grundsätzen kategorisiert werden:

Festpreisstrategien: Premium-Preise, Promotion-Preise (Niedrigpreisniveau), Preispakete & Preiskompensation

Preisdifferenzierung

Die Preisdifferenzierung erfolgt für jeweils jedes Produkt separat. Dieses eine Produkt kann nach räumlichen (regionalen), zeitlichen (Jahreszeiten, Tageszeiten etc.) oder personellen Aspekten preislich differenziert werden. Beispielsweise sind Flüge oder die Automietung zur Urlaubssaison und am Wochenende besonders teuer, für Schüler/Auszubildende/Studenten gibt es beispielsweise gesonderte Preise oder einen Preisnachlass.

Die Preisdifferenzierung darf natürlich entsprechend der Gesetzgebung und der Moral keinen Machtmissbrauch bedeuten und nicht diskriminierend sein.

Dynamische Preisgestaltung

Die dynamische Preisdifferenzierung, welche ihre Preisdifferenzierungskriterien dynamisch an die Bevorratung/Kapazität/Auslastung/Nachfrage/Kontingente oder externe Faktoren (Veranstaltungen, gesetzliche Regelungen usw.) anpasst, wird als Ertragsmanagement (engl.: Yield Management) bezeichnet. Ist die Nachfrage (oder die Nachfrageerwartung) hoch, die Kapazität gering, steigen die Preise.
Beispiele lassen sich für Transportmittel, Reisen, Lagern, aber auch bei kleineren Dienstleistern finden.

Diese dynamische Vorgehensweise ist an ein gutes Informationssystem geknüpft, da immer aktuelle Daten vorliegen müssen, mit welchem sich der Status der jeweiligen Einflussfaktoren wie Kapazität, Kontingente und Auslastung überprüfen lässt.

Die dynamische Preisgestaltung kann auch dadurch gegeben sein, dass der Kundenpreis  aus einem mehrteiligen Preissystem resultiert. So kann sich der Preis aus einem (oder mehreren) nutzungsabhängigen und einem (oder mehreren) nutzungsunabhängigen Teil(en) bestehen. Dies ist beispielsweise bei Telekommunikationspreisen (Grundgebühr + Nutzung) zu finden oder bei Preisen für Transportmittelnutzung (Fahrzeigmietung: Grundpreis + Kilometerpauschale; Bahn: Bahncard plus Ticket usw.).

Konditionenpolitik

Die Konditionenpolitik ist Teilgebiet der Preispolitik. Während sich die allgemeine Preispolitik mit der Festsetzung von Preisen befasst, regelt die Konditionenpolitik die Preisreduzierung (Rabatte, Handelsnachlässe) bzw. die Konditionen zu vertriebsbezogene Geldkredite, Lieferkredite an Kunden und Zahlungsbedingungen.

Rabatte sind Abschläge (Absolutbeträge oder prozentual) vom Endverbraucher/Herstellerpreis.
Die dienen der Verbesserung bezüglich Preis-Leistungs-Verhältnis (Kundensicht) und der Umsatzzahlen (Verkäufersicht). Sie sollen die Kaufmotivation erhöhen.

• Steigerung der langfristige Kaufmotivation:
  Die langfristige Kaufmotivation (keine Spontankäufe) wird durch Mengenrabatte, Rabatte für Groß-/Einzelhändler gesteigert. Besonders geeignet für die längerfristige Kundenbindung sind Treuerabatte.
• Steigerung der kurzfristigen Kaufmotivation:
  Spontankäufe und kurzfristige Kundenbindungen werden durch Sonderaktionsrabatte, Messerabatte oder Einzelauftragsrabatte gefördert. Auch Einführungsrabatte, Saisonrabatte, Rabattmarken usw. sorgen für eine vermehrte, kurzfristige Nachfrage.

Unternehmen differenzieren die Konditionenpolitik selten von der allgemeinen Preispolitik. Preise und Konditionen werden häufig gemeinsam festgelegt.

Produktpolitik umfasst alle Maßnahmen zur Anpassung eines Produkts an den Markt, insbesondere den Kundenbedürfnissen.

Die Produktpolitik befasst sich mit dem unternehmenseigenen Produktprogramm, der Produktgestaltung (Grund- und Zusatznutzen) und den Nebenleistungen des Produkts (Produktumfeld), den Service- und Garantieleistungen.

Produktprogrammpolitik

Die Produktprogrammpolitik ist die Gestaltung des Produktprogramms, der Festlegung der Programmbreite und Programmtiefe.

Produktspezifische Produktpolitik

Die produktspezifische Produktpolitik meint die Gestaltung eines einzelnen Produkts, im Detail die Ausgestaltung (Planung, Umsetzung, Test) des Grundnutzens (Kernfunktion), Zusatznutzens des Produkts (Prestige, Transportfähigkeit, Beständigkeit, steuerlicher Aspekt usw.) und den umgebenen, aber produktgebundenen Service-/Garantieleistungen (Beratung, Aufbauservice, Wartungsservice, Garantieleistungen usw.).
Die produktgebundenen Service-/Garantieleistungen (Value Added Services) werden oft auch zu den Zusatznutzen gezählt, es sollte jedoch nach Möglichkeit unterschieden werden, ob ein Zusatznutzen von einem Produktgegenstand selbst gewährleistet ist oder durch den Hersteller/Händler separat (jedoch an das Produkt gebunden) erbringen muss.

Auch die Tiefe der Produktvariation zählt zu der produktspezifischen Produktpolitik. Ein Unternehmen kann ein einzelnes Produkt in mehrere Variationen gliedern und vermarkten. Eine Produktvariante ist genaugenommen ein eigenes Produkt/Artikel  (Stock Keeping Unit), jeder Artikel sollte über eine eindeutige Artikelnummer identifizierbar sein.

Marken

Eine etablierte Marken kann den Absatz der Produkte besonders fördern, da Kunden mit einer etablierten Marke, je nach Markenimage, dem Markenprodukten besondere Eigenschaften zuschreiben. Marken(namen) sind nur dann in der Psyche der (meisten) Kunden verankert, wenn das markennamenführende Unternehmen die Markenidentität widerspruchsfrei und gradlinig festigt.

Ein positives Markenimage sorgt aus Kundensicht für ein Sicherheitsgefühl, da dem Markenprodukt glaubwürdig Eigenschaften zugesprochen werden und der Kunde vom Markenimage profitiert (Prestige).

Programm-/Produktkonzept

Am Markt eintretende oder etablierte Unternehmen legen ihre Konzepte hinsichtlich Programm- und Produktpolitik fest und ändern diese bei Bedarf. Werden Produkte nicht erwartungsgemäß abgesetzt oder sind Prognosen bezüglich der zukünftigen Nachfragesituation vorhanden, wird das Unternehmen ein Konzept mit Priorität auf Straffung, Variation oder Erweiterung festlegen.

1. Konzept: Straffung

Eine Straffung im Produktprogramm erfolgt durch eine Produkteliminierung oder Produktstandardisierung.

Die Straffung ist ein bekennender Rückzug des Unternehmens vom (Teil-)Markt und wird daher dem Kunden nicht (oder, sofern gegeben, nur im [gesetzlich] notwendigen Rahmen) beworben.

Produkteliminierung

Produkteliminierung meint die Herausnahme bestimmter Produkte aus dem Produktprogramm, damit geht in der Regel eine Desinvestition einher.

Produktstandardisierung

Einer Produktstandardisierung muss eine Produktdifferenzierung vorausgegangen sein.
Produktstandardisierung ist die Reduzierung der Variationen von einem Produkt. Das Produkt bleibt zwar erhalten, steht dem Verbraucher jedoch nur in einer einzigen Form (Variante) zur Verfügung. Den Bedürfnissen des heutigen (globalen) Markts entsprechend, ist Produktstandardisierung vergleichsweise selten anzutreffen.

2. Konzept: Variation

Die Variation im Produktprogramm erfolgt durch die Produktvariation.

Produktvariation

Produktvariationen bezeichnen die Veränderungen an einem bereits im Markt stehenden Produkt wegen Anpassung an den Mark. Die Produktvariation verändert nicht die Anzahl an Produkten im Produktprogramm! Die Anpassungsgründe dienen dem Erhalt der Vermarktungsfähigkeit (Lebenszyklenausdehnung), demnach um den (sich über die Zeit ändernden) Nachfragern und deren Bedürfnisse gerecht zu werden, aber auch um gesetzlichen Vorschriften zu entsprechen und somit nicht die Marktzugangsfähigkeit zu verlieren.
Die Änderungen können entsprechend physikalischer/technischer oder ästhetischer Natur sein und vom Grundnutzen bis hin zu Service-/Garantieleistungen reichen.

Näher unterschieden wird die allgemeine Produktpflege, welche sich durch kontinuierliche, kleine Verbesserungen auszeichnet, sowie die umfassende Produktmodifikation.

Gesellschaftlich gilt die Produktvariation als selbstverständlich, daher wird von den Unternehmen eher nicht das “Warum” um die Produktvariation beworben, sondern das Ergebnis. Die Ergebnisse der Produktvariation werden vom Unternehmen direkt beworben, jeder Schritt in der Produktvariation wird als Kaufargument verwendet und die aktuellen Produkte sind jeweils an namentlichen Kennzeichnungen erkennbar.

Beispiele: “Golf IV”, “Golf V”, “Golf VI”; “Windows 95″, “Windows 98″, “Windows 2000″;  Bei Literatur wird mit den neuesten Auflagen geworben, verschiedene Software mit “Version x.xx”.

3. Konzept: Erweiterung

Die Differenzierung im Produktprogramm erfolgt durch eine Produktinnovation oder Produktdifferenzierung.

Die Erweiterung dient der Neuerschließung von (Teil-)Märkten und wird von Unternehmen intensiv beworben. Wichtig ist, dass die Erweiterung einen positiven Effekt bei der Wahrnehmung des Produkts beim Kunden (seiner Psyche) verursacht.

Produktinnovation

Die Produktinnovation ist die innovative Produkterschaffung oder -verbesserung mit einem deutlichen Mehrwert gegenüber anderen Produkten. Die Produktinnovation gilt als Königsweg und gesellschaftlich am höchsten anerkannt.

Die Produkterschaffung/-verbesserung kann sowohl die physischen/technischen Eigenschaften des Endprodukts oder auch der Fertigung und Kosteneffizienz betreffen. Die Produktinnovation erzeugt neue Produkte einer Produktlinie oder gar eine ganz neue Produktlinie (eventuell Weltneuheit).

Produktdifferenzierung

Die Anpassung eines Produktes an mehrere, verschiedene Zielgruppen durch Neubildung verschiedener Varianten eines Produktes um eine optimale Ausschöpfung des Marktpotenzials zu erreichen.

Die Varianten können unterschiedliche physikalische Eigenschaften (beispielsweise: Cola, Cola Light, Cola Energy, Cola mit Fruchtgeschmack, Cola mit Gewürzen; Unterschiedliche Flaschengrößen), ästhetische Eigenschaften (beispielsweise: unterschiedliche Flaschenformen, Farben) und Service-/Garantieleistungen umfassen.

Positionslücken finden

Wenn kein vollkommen neuer Markt erschlossen wird (in den häufigsten Fällen), dann gilt es sich so zu positionieren, dass eine gewisse Positionsdifferenz (Abstand) gegenüber den Wettbewerbern eingehalten wird.

Der Abstand zum Wettbewerb wird mit einer positiven Angebotsandersartigkeit erzielt. Desto positiver sich das eigene Angebot von denen der Konkurrenz absetzt, desto größer wird auch der Abstand zum Wettbewerb.

• Unternehmensdifferenzierung
  Aus Sicht des Kunden trägt wesentlich zur Differenzierung des Angebots gegenüber dem Wettbewerb die Betriebsdifferenzierung bei. Hierunter wird die Absetzung des eigenen (Marken-)Namens, Unternehmensbild und den Erkennungsmerkmalen (Symbole, Logo, Motto, Slogans usw.) sowie der gesamten Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden verstanden.

• Preisdifferenzierung
  Neben dem Preis können auch Details wie akzeptierte Zahlungsmethoden/-mittel, Rabatte und sonstige Preisaktionen den Abstand zur Konkurrenz ausmachen

• Produktdifferenzierung
  Die Produktdifferenzierung dient der Abstandsbildung zu den Produkten oder dem Service der Konkurrenz. Dies kann physische/technische (Haltbarkeit, Qualität, Funktionalität, zeitlicher/räumlicher Anwendungsbereich usw.), designerische oder aber auch rechtliche (Nutzungsrechte, Vervielfältigungsrechte u.a.) Aspekte einschließen. Oft auch als Produktservicedifferenzierung genannt, fallen auch Serviceleistungen in diese Kategorie. Der Anbieter kann sich mit dem Umfang von Lieferung, Installation, Garantie, Wartung und Beratung von den Service-Leistungen der Konkurrenz positiv differenzieren

• Distributionsdifferenzierung
  Die Nutzung bestimmter Vertriebskanäle (Internet, Telefon/-fax, Bahnhöfe, Wochenmärkte usw.) kann ebenfalls zur Differenzierung gegenüber der Konkurrenz positiv beitragen

• Zielgruppendifferenzierung
  Die Zielgruppe kann hinsichtlich Alter, Geschlecht, Familienstand oder gepflegtem Lifestyle variiert und somit auch vom Wettbewerb abgesetzt werden

Ist die Besetzung einer Positionslücke erfolgreich, liegt eine Alleinstellung in dieser Position vor (Unique selling proposition – USP). Dies ist in der heutigen Marktfülle jedoch kaum noch zu erreichen, Möglichkeiten auf solche Lücken sind meistens nur bei Ausnutzung technischer Innovationen die Regel.

Insbesondere im Handel und bei Standardprodukten sind Positionen mehrfach besetzt. Statt der tatsächlichen Alleinstellung (USP) wird dann die werbliche/kommunikative Alleinstellung oder Dominierung (Unique communications proposition – UCP) in der Position angestrebt, welche die fiktive Alleinstellung/Dominierung (in Verbraucherwahrnehmung) zum Ziel hat. Tatsächliche positionsdominierende Unternehmen (Marktführer) vermeiden die Verbindung zu Konkurrenten, während die Konkurrenten sich direkt mit dem Marktführer vergleichen. Gewöhnlicherweise ist dies mit einer besonders aggressiven Werbung verbunden.