Das Negative der Szenario-Technik vorweg: Die Szenario-Technik steht immer wieder in der Kritik, da die Szenario-Analyse eine oftmals mangelhafte Grundlage für die Ableitung von Leitstrategien für Projekte oder ganze Unternehmen darstellt. Die Richtigkeit der Ergebnisse/Aussagen der Analyse ist stark abhängig von der Informationsgrundlage, welche jedoch in der Regel sehr dürftig ist. Die Zukunft lässt sich nicht genau, manchmal nicht mal im Groben, vorhersagen und so sind auch alle Szenarien reine Fiktion. Es kann nur versucht werden, durch die Streuung der Szenarien in ihrer Zusammenstellung sowie die Bildung von möglichst realistischen Szenarien ein weites Spektrum an möglichen Zukunftsentwicklungen zu erhalten. Betrachtet werden dabei Einflussgrößen auf Szenarien, die das Geschäft des Unternehmens betreffen können. Mehr Szenarien und Einflussgrößen sorgen jedoch auch für mehr Aufwand. Generell wird der hohe Aufwand der Szenario-Technik kritisiert, der sich vor allem aus der Datenerhebung, aber auch in der Szenario-Zusammenstellung und -betrachtung ergibt.

Die Anfänge der Systematisierung der Szenario-Technik sind wahrscheinlich dem Militärwesen im 18. Jahrhundert zuzuordnen, um das mögliche Verhalten der Gegner in Szenarien zu ordnen und zu bewerten, um geeignete Gegenmaßnahmen zu finden. Für ökonomische und soziale Projekte gilt der Zukunftsforscher Herman Kahn als Impulsgeber für die heutige Szenario-Analyse.

Es können beliebig viele Szenarien betrachtet werden, wobei der Aufwand der Analyse mit Anzahl an Szenarien steigt. Mindestens aber werden drei Szenarien benötigt, ein Best- und Worst-Case sowie einen Mittelweg zwischen beiden.

Ein Szenario wird anhand von n > 2 Einflussbereichen gekennzeichnet. Jeder Einflussbereich hat n < 0 Einflussfaktoren. Jeder Einflussfaktor wird durch mindestens eine Messgröße, dem Deskriptor, beschrieben. Deskriptoren sind Messgrößen bzw. Kennzahlen, welche die Trends für die Einflussfaktoren beschreiben. Es sollten für jeden Einflussfaktoren mindestens ein quantitativer (z. B. Wirtschaftswachstum) und ein qualitativer Deskriptor (z. B. Qualität) bestimmt werden.

Beispiel: Einflussbereich: Kunden -> Einflussfaktor: Nachfrage -> Deskriptor [quantitativ]: Kaufkraft  und [qualitativ]: Kauflust

Ablauf einer Szenario-Analyse:

1. Definition des Untersuchungsfeldes
2. Erfassung der Einflussbereiche und -faktoren
3. Analyse von Tendenzen hinsichtlich der Entwicklungen der kritischen Einflussfaktoren
4. Entwicklung und Auswahl von konsistenten Annahmebündelungen in Szenarien
5. Analyse der Auswirkungen von relevanten Störgrößen
6. Erarbeitung der Projektentwicklungen unter den Szenarien
7. Ableitungen von Konsequenzen und Reaktionsstrategien

Der größte Aufwand bei der Szenario-Analyse ist die Recherche und zuverlässige Bestimmung der Einflussfaktoren und Deskriptoren.

Beispiel einer Szenario-Analyse

Ein deutscher Automobilzulieferer mit Fokus auf Antriebstechnik stellt Getriebe und Differentiale her und bedient neben deutschen Automobilherstellern auch ausländische Kunden. Der starke Nachfrageanstieg nach Automobilherstellern in China ist eine große Chance für das Unternehmen und so soll das Chinageschäft in Zukunft weiter ausgebaut werden.

Für die Szenarioanalyse für die Expansion des Unternehmens werden folgende Bausteine – Einflussbereiche, Einflussfaktoren und Deskriptoren – aufgestellt:

Die Bestimmung und Abbildung der Szenarien muss in sich stimmig sein. Es ist daher besser, nicht alle Einflussbereiche zu berücksichtigen. Mehr als vier Einflussbereiche zu betrachten ist mit einem besonders hohem Aufwand verbunden.

Priorisieren der Einflussfaktoren

Die Einflussfaktoren stehen in einem komplexen Netzwerk aus Einflüssen. Die Einflussfaktoren beeinflussen sich auch untereinander. Es ist daher nicht optimal, wenn Einflussbereiche in der Szenario-Analyse einbezogen werden, die zu sehr von anderen Faktoren beeinflusst werden und somit in der Faktorenhierarchie nachrangig sind.

Die Einflussfaktoren können in einer Matrix gegenüber gestellt werden. Im obigen Beispiel werden die Einflüsse der Faktoren aus Spalten gegenüber den Faktoren aus Zeilen bewertet. Eine “2″ bedeutet hohen Einfluss, “1″ geringen Einfluss, “0″ keinen Einfluss. Beispielsweise haben Fahrer (Nutzer der Getriebe) einen hohen Einfluss auf die OEM-Automobilhersteller (Kunden). Die Fahrer haben jedoch nur einen geringen bzw. sehr indirekten Einfluss auf neue und bestehende Wettbewerber und überhaupt keinen Einfluss auf das Know-How des verfügbaren Personals (Mitarbeiter). Die Abwägung der gegenseitigen Beeinflussung von Einflussfaktoren unterliegt zwar eigentlich einer sachlichen Grundlage, welche jedoch nur vage bestimmt werden kann. Die Bestimmung der Beeinflussung ist daher teilweise abhängig von der Sichtweise und subjektiv geprägt. Daher sollte diese Aufgabe von einem Team nicht von einer einzelnen Person übernommen werden.

Die Ergebnisse aus der Matrix liegen als Aktivsumme und Passivsumme vor. Eine hohe Aktivsumme bedeutet, dass der Einflussfaktor (der Spalte) andere Einflussfaktoren im hohen Grade beeinflusst. Eine hohe Passivsumme bedeutet, dass der Einflussfaktor (der Zeile) im hohen Grade von anderen Einflussfaktoren beeinflusst wird.

Die Ergebnisse der Aktiv- und Passivsumme können für jeden Einflussfaktor in einem Koordinatensystem eingetragen werden. Eine hohe Priorität sollten Einflussfaktoren für die Szenarienanalyse bekommen, die andere Einflussfaktoren im hohen Grade beeinflussen und selbst wenig beeinflusst werden.

Prioritäten:

1. Aktive Einflussfaktoren (in der Grafik oben links): Hohe Beeinflussung anderer Faktoren aktiv, jedoch nur wenige passive Beeinflussung durch andere Faktoren. Höchste Priorität.
2. Ambivalente Einflussfaktoren (oben rechts): Hohe aktive Beeinflussung, jedoch auch hohe passive Beeinflussung. Hohe Priorität.
3. Puffer (unten links): Beeinflussen andere Faktoren nur gering, werden selbst nur wenig von anderen Faktoren beeinflusst. Nahezu alleinstehende Einflussfaktoren.
4. Passive Einflussfaktoren (unten rechts): Beeinflussen andere Faktoren nur gering, werden durch andere Faktoren stark beeinflusst.

Störereignisse

Störereignisse, welche vom Unternehmen kaum oder gar nicht beeinflusst werden können, wie Staats- oder Unternehmenspleiten (von Partnern, Kunden etc.), Wirtschaftskrisen oder Naturkatastrophen, müssen generelle Berücksichtigung finden.

Es sind mögliche präventive und reaktive Gegenmaßnahmen zu überlegen, welche die schädliche Wirkung von Störereignissen verhindern oder zumindest mildern.

Teil-Szenarien (Trends)

Für die hoch priorisierten Einflussfaktoren sind nun Teilszenarien (Trends) für die zugehörigen Deskriptoren zu entwickeln. Die Trendskizzierung der Deskriptoren sollte möglichst transparent, nachvollziehbar und im Ansatz wissenschaftlich erfolgen. In der folgenden Darstellung wurden für drei Einflussfaktoren (die als besonders aktiv beeinflussend bewertet wurden) und deren jeweilige Deskriptoren jeweils zwei Teil-Szenarien beschrieben mit eigenen Chancen, Risiken und zu treffenden Maßnahmen.

Szenarien

Die Teilszenarien (Trends) werden nun zu mindestens zwei Gesamt-Szenarien gebündelt.

1. Bündelung (Zusammenfassung) aller positiven Teil-Szenarien zu einem positiven Gesamt-Szenario
2. Bündelung aller negativen Teilszenarien zu einem negativen Gesamt-Szenario
3. Zusammenstellung von wahrscheinlichen Gesamtszenarien durch Auswahl von wahrscheinlichen Teilszenarien, unabhängig davon, ob diese positiv oder negativ sind

Zumindest zwei extreme Gesamt-Szenarien (1. und 2.) sollten gebildet werden, um Leitstrategien bilden zu können. Hinzu können optional beliebig viele weitere Gesamtszenarien zusammengestellt werden. Ein bis drei weitere wahrscheinliche Gesamt-Szenarien sind empfehlenswert.

1. Positives Gesamtszenario:

Rohstoffe werden nicht signifikant knapper/teurer und das Kostenbewusstsein der Fahrer/Kunden in Sachen Energieeffizienz (Gewicht, Reibungsverluste, Steuerung etc.) steigt daher ebenfalls nicht. In den Schwellenländern können sich zudem immer mehr Menschen ein eigenes Fahrzeug leisten, auch Fahrzeuge mit komplexen Antrieben, wie SUVs, Geländewagen und Sportwagen werden immer beliebter. Eine gute Konjunktur sorgt für hohe Nachfrage, Kaufkraft und gute Konditionen zur Fremdkapitalbeschaffung, so dass Expansionen nicht mehr im Weg steht. Das aussichtsreiche China-Geschäft ist noch attraktiver, da der Euro-Kurs sinkt und Handelsbarrieren wie Importzölle reduziert werden, so dass die eigenen Produkte in Deutschland für chinesische Abnehmer relativ günstiger werden.

2. Negatives Gesamtszenario:

Rohstoffkosten steigen und Kraftfahrzeugführer werden immer kostensensibler, achten auf hohe Energieeffizienz (Gewicht, Reibungsverluste, Steuerung etc.). Fahrzeuge mit komplexen Antrieben wie SUVs, Geländewagen oder Sportwagen werden unbeliebter und generell können sich weniger Menschen ein Fahrzeug leisten. Die Fremdkapitalbeschaffung wird auf Grund einer angstgetriebenen Wirtschaftslage schwieriger und teurer, so dass eine Expansion des Geschäfts kaum möglich wird. Der Euro-Kurs und Importzölle steigen, für Nicht-EU-Nachfrager werden die eigenen Produkte aus Deutschland relativ teurer. Währungskursschwankungen sorgen für Verluste oder für Kosten durch Absicherungsinstrumente gegen Währungskursschwankungen. Zunehmender Protektionismus in Schwellenländern, wie dem Hauptabsatzmarkt China, sorgt für weitere Umsatzeinbrüche.

3. Wahrscheinliches Gesamtszenario:

Rohstoffe werden knapper und teurer, Fahrer/Kunden immer kostensensibler in Sachen Energieeffizienz. Dennoch steigt der Wohlstand in den Schwellenländern und im China-Geschäft findet sich vermehrt Nachfrage nach Fahrzeugen mit komplexen/gewinnbringenden Antrieben. Die Nachfrage steht insbesondere für sehr komplexe Antriebe für Oberklassewagen, jedoch auch für besonders sparsame Antriebe für Kleinwagen. Die Fremdkapitalbeschaffung wird schwieriger und Zölle zur Einfuhr in China steigen, jedoch bleibt der Euro-Kurs niedrig bzw. sinkt weiter. Einfuhrverbote und sonstiger Protektionismus bleiben in China aus. Die EU, Schwellenländer und insbesondere China bleiben wachsende Hauptabsatzmärkte.

Leitstrategie

Die Leitstrategie soll eine Strategie des Handelns sein, die auf alle relevanten Szenarien eingeht und versucht, schädliche Wirkungen zu vermeiden. Letztendlich basiert die Leitstrategie größtenteils auf den Maßnahmen, die von den Teilstrategien abgeleitet wurden.

Durch intensive Marktbeobachtung muss in regelmäßigen Abständen von mindestens sechs Monaten der Trend des Bewusstseins für Energieeffizienz seitens der Fahrer/Kunden beobachtet werden. Der Ausbau gewinnbringender Antriebe (z. B. Heck- und Allradantriebe für Oberklassewagen) ist fortzuführen, jedoch mit einem gleichzeitig höherem Engagement bei der Reduzierung von Gewicht und Reibung, auch in Form besonders sparsamer Antriebe (z. B. Kleinwagen-Frontantriebe). Beschleunigung des Ausbaus des China-Geschäfts, mit Blick auf Optimierung der Prozesse in der Produktions- und Lieferkette. Weitere Kundenakquise und -pflege in der EU. Förderung der wesentlichen Wertschöpfungsprozesse und Nutzung von Kapital zum Ausbau dieser, Reduzierung/Auslagerung von nicht wertschöpfenden Prozessen.

Die Kunst im Projektmanagement liegt nicht darin, Budgets für die Kostenstellen im Vorfeld festzulegen – wenn auch diese Aufgabe nicht trivial sein mag. Viel schwieriger ist es jedoch, Kostenoptimierung herbei zu führen, welche möglichst früh wirkt.

Fallbeispiel: Ein Lautsprecher-Hersteller, welcher verschiedene Lautsprechersets für unterschiedliche Anwendungen vertreibt, entwickelte und produziert ein neues Lautsprecherset, und plant jedes Jahr 25 000 Stück in Europa zu verkaufen. Da die Marge wegen steigenden Logistik-Kosten sinkt, beschließt der Hersteller nach 3 Jahren, die Fertigung auf Kostenoptimierung hin zu untersuchen. Nach Analyse der Fertigungsprozesse und Wertanalyse des Lautsprechersets fällt auf, dass bei geringfügiger konstruktiver Änderung des Lautsprechersets durch Wegfall eines Kühlkörpers 2,40 € entfallen – also eingespart werden – können. Es können also pro Jahr 60 000 € eingespart werden – Die Geschäftsleitung freut sich, stellt aber die Frage, warum dies nicht bereits bei der Entwicklung betrachtet wurde.

Bei einer typischen Marktlebenszeit von 5 Jahren und der Jahresstückzahl von 25 000, können so praktisch  300 000 € eingespart werden, nur für dieses Lautsprecherset. Eine spätere Erkennung der Kostenpotenziale führt zu Opportunitätskosten, demnach zur Verringerung der Marge.

Wie konnte es zu diesem Problem kommen? Um die Antwort vorweg zu nehmen: Die Prioritäten wurden nicht richtig gesetzt und entsprechend kommuniziert. Die Produktentwicklung verursacht ab einer Mittelserienfertigung relativ wenig Kosten, sofern nicht erst noch eine Grundlagenforschung notwendig ist. Die meisten Produktentwicklungen etablierter Unternehmen gehen nicht tiefer in die Entwicklungsprozesse als bis zur Anpassungskonstruktion. Die verursachten Kosten in der Konstruktion/Entwicklung sind daher im Vergleich z. B. mit den Kosten der Logistik, Fertigung und Montage recht klein.

Die Konstruktion – oftmals ein Bürokomplex mit drei bis 25 angestellten Konstrukteuren – verursacht wie festgestellt wenig Kosten. Dennoch muss die Konstruktion eine hohe Verantwortung tragen! Die Entwicklung/Konstruktion entscheidet im erheblichen Ausmaß darüber, wie aufwändig die nachfolgenden Prozesse der Arbeitsvorbereitung/-planung und Logistikplanung sowie insbesondere der Fertigung/Montage und des Transports sind. Die Art, Summe und Reihenfolge der Prozessfolge gibt einen erheblichen Anteil der Produktionskosten vor.

Beispiele für konstruktionsbeeinflusste Kosten:

• Motorblock eines Benzinmotors aus Aluminium statt Grauguss  (leichter -> Logistikkosten sinken)
• Verwendung von transparentem Kunststoff zum UV-Durchlass statt Quarzglas -> weniger Kosten in Beschaffung und Fertigung (leichter zu bearbeiten)
• Maschinenbauteile in Integralbauweise (gesamtes Bauteil wird gegossen [urformen]), statt in Differentialbauweise (aus einzelnen Bauteilen zusammen geschweißt [fügen]) -> spart Fertigung und Montage von Einzelteilen
• Standardisierung von Bauteilen und Baugruppen -> spart Kosten in Beschaffung, Arbeitsplanung und Fertigung durch geringere Vielfalt und durch Vereinheitlichung Kosten in der Konstruktion selbst
• Verwendung von Normteilen statt von individuell zu fertigenden Teilen -> Spart Prozess- und Qualitätsprüfungskosten
• In der Software-Entwicklung: Verwendung von Standard-Bibliotheken statt eigener Methoden -> spart Entwicklungszeit/-kosten, verringert auch den Qualitätstestaufwand

Die Entwicklung/Konstruktion legt einen Großteil der nachfolgenden Prozesskosten fest. Auch in den Prozessen der Beschaffung, Arbeitsvorbereitung, Logistik, Fertigung, Montage, Vertrieb und Qualitätsmanagement lässt sich immer Optimierungspotenzial finden. Die Entwicklung und Konstruktion ist und bleibt jedoch als größter Kostenfestleger der Bereich mit dem größten Optimierungspotenzial, wenn von der Entwicklung/Konstruktion aus die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet wird.

Was bedeutet dies für Unternehmen, welche Prozesse in Fertigung/Montage und Logistik optimieren wollen?

Es gibt viele sogenannte “Prozessoptimierer”, die sich auf dem Beratermarkt tummeln. Nicht selten sind dies technikaffine Betriebswirtschaftler, oftmals aber auch Fertigungsingenieure. Diese müssen nicht schlecht sein und gerade Fertigungsingenieure kennen Tipps/Tricks, wie sich gegebener Input kostengünstig in gewünschten Output fertigen lässt. Nicht vergessen sollten jedoch auch fundierte Kenntnisse in Konstruktion und Entwicklung, was ist grundlegend und konstruktiv möglich? Es ist schon ein Fortschritt, wenn eine Fertigungsverfahren hinsichtlich Geschwindigkeit und Ausschuss verbessern lässt, noch besser könnte es aber sein, wenn die Konstruktion so angepasst wird, dass das gesamte Fertigungsverfahren wegfallen kann.

Wo liegen die Gefahren der Optimierung aus dem Potenzial der Konstruktion heraus?

Optimierung der Produktionskosten kann den Gewinn des Unternehmens reduzieren – das darf nicht vergessen werden. Wie ist das möglich?

Die Optimierung der Produktionskosten führt…:

1. zur Verschlechterung des Produkts (Beispiel: Motorschäden durch zu empfindliche Bauteile) -> verweigerte/verzögerte Marktreife, hohe Gewährleistungskosten, Klagen, Imageschäden
2. zu weniger Funktionalität oder Ästhetik -> Verringerung der Marktakzeptanz
3. zur Rationalisierung oder Fluktuation durch veränderte Strukturen -> gesellschaftliche Akzeptanz schwindet, Imageschäden

Optimierung der Produktionskosten bedingt erstmalige Investitionen in Form von genauen und zuverlässigen Prüfungen, so dass das Produkt nicht qualitativ (oder nur in akzeptiertem Maße) minderwertiger wird, sich die vom Kunden nachgefragte Funktionalität nicht verringert und auch das Unternehmen nicht an Ansehen in der Gesellschaft verliert.

Die Bilanzanalyse im Rahmen des Working Capital ist eine Angelegenheit des internen Rechnungswesen und richtet sich daher nicht oder nur grob an den Regeln des HGB.

Working Capital ist der Teil des Umlaufvermögens, der nicht zur Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten gebunden ist. Working Capital (zu Deutsch: Arbeitendes Kapital) kann für Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsprozesse arbeiten. Working Capital ist nicht als Liquidität zu verstehen, auch wenn es sich in der Regel kurzfristig in liquide Mittel umsetzen lässt. Es ist gebundenes Kapital in Form von Lagerbeständen und Forderungen, welche ausfallen können. Es kann jedoch als ein Maß für die Liquidität (3. Grades) des Unternehmens verwendet werden.

Liquidität 3. Grades = Umlaufvermögen / kurzfristige Verbindlichkeiten

Das Working Capital umfasst nicht das gesamte Umlaufvermögen, sondern nur für die operativen Prozesse notwendigen Anteile des Umlaufvermögens, also Vermögenswerte, die Umsatz generieren. Dies sind Lagerbestände und Forderungen.

Working Capital = Forderungen + Lagerbestände

Werden die kurzfristigen Verbindlichkeiten (insbesondere aus Lieferungen und Leistungen) vom Working Capital abgezogen, ergibt sich das Net Working Capital (Nettoumlaufvermögen).

Net Working Capital = Working Capital – kurzfristige Verbindlichkeiten

Net Working Capital bedeutet, dass für dieses Vermögen keine Kapitalkosten in Form von Zinsen an Fremdkapitalgeber entstehen. Lagerkosten bleiben unberührt.

Die Bewertung des Net Working Capital erfolgt abhängig von der Sichtweise. Banker sehen gerne ein Verhältnis zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten von 2:1, denn Kreditinstitute sind auf Sicherheit bedacht und verlangen ein Grundniveau an Zahlungssicherheit. Ist das Verhältnis 1:1, droht schnell Zahlungsunfähigkeit und somit Insolvenz.

Das Verhältnis darf jedoch auch nicht zu großzügig dimensioniert sein, denn hohes Working Capital bedeutet hohe Kapitalbindung (mindert Liquidität) und Kapitalkosten (mindert Gewinne).

Sowohl Banker als auch Controller fürchten ein negatives Working Capital. Übersteigen die kurzfristigen Verbindlichkeiten das Working Capital, bedeutet dies, dass ein Unternehmen zukünftiger Umsatzerwartungen vorfinanziert.

Working Capital Optimierung

Die Optimierung des Working Capital muss mit mehreren Verantwortlichen abgestimmt werden, denn das interne Rechnungswesen kann die Optimierung nicht alleine herbeiführen, sondern nur Optimierungspotenziale finden. Eine Zusammenarbeit mit dem Forderungsmanagement und/oder der Produktionsplanung/-steuerung ist in der Regel notwendig.

Forderungsmanagement – Improvement of the Order-to-Cash Process

Werden Forderungen schneller beglichen, dann verringert sich das Working Capital. Beispiele aus einem möglichen Maßnahmen-Katalog zur Reduzierung der Forderungstage:

• Anpassung der AGB (z. B. Zahlungsbedingungen) oder sonstigen vertraglichen Regelungen zur Verkürzung der Forderungstage
• Beschleunigung der Rechnungsausstellung
• Anpassung des Mahnwesens
• Verbesserung des Eskalationsmanagements
• Prozessoptimierung und Automatisierung zur Reduzierung der Lead-Time
• Qualitätsverbesserung (Reduktion von Mangelware, denn Mangelware verursacht Verzögerungen und sinkende Zahlungsmoral beim Kunden)

Lageroptimierung – Inventory Optimization

Verringern sich die Lagerbestände bei gleich bleibenden Umsätzen, liegt eine Optimierung des Working Capital vor.

Die Lager müssen auf ihre Positionen hin überprüft werden, um Prioritäten bei der Optimierung der Lager aufstellen zu können. Bei genauer Betrachtung der durchschnittlichen Bestände in den Lagern, können schnell Verdachte auf Optimierungspotenzial gefunden werden. Für die Klassifizierung der Lagerbestände nach Relevanz der Produkte eignen sich ABC- und XYZ-Analysen.

Auch die Absatzpläne sollten auf ihr Zutreffen überprüft werden, so dass keine zu hohen Lagerbestände angesammelt werden. Auch ein Überdenken der Produktionsstrategie, beispielsweise die Wandlung zu einer auftragsbezogenen Produktion, kann für die Optimierung des Working Capital hilfreich sein.

Über die Zeit der Produktion eines Gutes, welche sich selten auf einen Tag begrenzt, existiert Work in Progress (WiP). WiP bezeichnet unfertige Erzeugnisse, in welchen Material- und Prozesskosten stecken. WiP lässt sich besonders einfach für Lagerbestände bestimmen.

Um Net Working Capital zu optimieren, ist für das produzierende Gewerbe wesentliches Ziel, die Werte des WiP sowie die Produktionszeit (Lead Time) zu reduzieren. Bestimmende Faktoren, die auf Optimierungspotenzial zu untersuchen sind, sind beispielsweise:

• Schichtzeiten der Produktion
• Materialfluss
• Losgrößen
• Maschinenauslastung
• Automatisierungsgrad
• Fertigungsprinzip und Fertigungsmittelanordnung

Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer

Das Buch ist von der äußeren und inneren Gestaltung nur schwer als Wirtschaftsbuch zu identifizieren, es sieht eher nach einem Buch für Designer und Kreative aus. Letztendlich sind gute Unternehmer aber auch immer kreativ und werden von diesem Buch positiv überrascht sein.

• Kundensegmente
• Wertangebote
• Kanäle
• Kundenbeziehungen
• Einnahmequellen
• Schlüsselressourcen
• Schlüsselaktivitäten
• Schlüsselpartnerschaften
• Kostenstrukturen

Das Chart verfügt über neun Flächen für die obigen Merkmale, auf denen das Geschäftsmodell übersichtlich beschrieben werden kann – so lassen sich alle Geschäftsmodelle der Welt im Wesentlichen erfassen.

Geschäftsmodellierung ist ein eigenes Sachgebiet, grenzt jedoch stark an die Felder Innovationsmanagement, Controlling und Marketing an.  Übrigens kann Business Model Generation – sowohl das Buch als auch die Tätigkeit selbst – sehr viel Spaß machen. Es ist wie ein kreatives Spiel, welches bei richtiger Umsetzung zu großem Erfolg verhelfen kann. Besondere Empfehung an Studenten und Absolventen der Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaften, die sich für das Unternehmertum interessieren.

Der beispielhafte Aktienkurs zur Veranschaulichung nachfolgender Beispiele ist der Aktienkurs von der SAP AG (gehandelt an der NYSE).

Technische Analyse

Die technische Analyse (auch: Chart-Analyse) beschränkt sich auf die reine Betrachtung der Stock-Performance. Ausschlaggebend ist nur der reine Wechselkurs, nicht die Unternehmensgeschichte oder sich aus dem Geschäftsbetrieb ergebende Chancen und Risiken des Unternehmens, dessen Aktien betrachtet werden. Die technische Analyse besteht aus drei Teilgebieten:

• Technische Trendanalyse – Kennzahlen und -linien, welche Kursschwankungen voraussagen können
• Technische Indikatoren – markierende Graphen zur Trend-Muster-Erkennung
• Risikomanagement – die technische Chart-Analyse verlangt Sachlichkeit und einen “kühlen Kopf”

Technische Trendanalyse

Bei einer technischen Analyse werden Trendlinien (Trendlines) gesucht, welche kurzfristige Trends zum Aufstieg oder Fall eines Aktienkurses zeigen. Trendlines markieren Trendkanäle (Trand Canals) um den Aktienkurs (nach Abschlusskursen – Closing Prices) mit einer unteren Trendline (Support Trend Line) und einer oberen Trendlinie (Resistance Trend Linie). Trendlinien können genau berechnet werden, jedoch reicht es für die Trenderkennung bereits aus, Linien mit dem Lineal zu ziehen.

Trader streben an, Kurse näher der unteren Trendlinie zu kaufen und nahe der oberen Trendlinie wieder zu verkaufen. Gebrochene Trendlinien zeigen Trendänderungen auf. Schwierig ist die Erkennung von typischen Aktienkurs-Mustern, welche auf Grund menschlicher Psychologie immer wieder auftreten und daher im gewissen Rahmen vorhergesagt werden können. Erfahrene Trader haben eine hohe Quote wiedererkannter Muster, welche sich – richtig interpretiert – zu ihren Gunsten nutzen lassen. Sogar naive Annahmen können den Kurs beeinflussen, wenn diese Naivität in Massen unter den Tradern auftritt – eine sich selbsterfüllende Prophezeiung ist hier Alltag.

Die Kursschwankungen geben aber keinen Aufschluss über die Geschäftsleistung (Geschäftsabschlüsse, Produktivität, Investitionen etc.) des Unternehmens. Kursschwankungen über kurze Zeiträume (kleiner als ein Monat) ergeben sich allein aus Handelsgeschäften mit den Aktien des Unternehmens. Das Unternehmen hat kaum bis keinen Einfluss auf die Tageskurse!

Die reine Betrachtung der Tagesabschluss-Kurse (Closing Prices) ist nicht besonders sinnvoll, da die Tagesschwankungen, welche für kurzfristige Kursgewinne von hoher Bedeutung sein können, “verschluckt” werden.

Eine sehr gute Darstellung von Aktienkursen sind Charts mit Candle Sticks (Kerzenstil). Candle Sticks sind meistens zweifarbig dargestellt. Der Körper stellt die Tagesschwankung Traditionell bedeutet eine weiße Darstellung des Körpers einen positiven (steigenden) Kurs und ein schwarze Füllung einen negativen Kurs.

Der Docht (wick) über/unter dem Körper stellt den Schwankungsrahmen über den betrachteten Zeitraum (Zeitraum des Charts) dar. Ist kein Docht erkennbar, dann ist die Tageskursschwankung gleich der Kursschwankung über den Betrachtungszeitraum.

Technische Indikatoren

Technische Indikatoren können sachliche Auslöser für Käufe und Verkäufe von Aktien sein. Die Indikatoren werden berechnet und grafisch in das Chart projiziert.

Eine bedeutende Kennzahl ist der Moving Average. Der Moving Average (gleitender Mittelwert) glättet den Aktienkurs über einen Betrachtungszeitraum. Der Moving Average summiert die Durchnittswerte aus Highest und Lowest (jeweils eines Tages) für alle Tage des Betrachtungszeitraums und dividiert diese Summe durch die Anzahl der Tage des Betrachtungszeitraums.

MA (7)   -> Durchschnittskurse (Durchschnitt aus Highest & Lowest) der letzten 7 Tage summieren und durch 7 dividieren
MA (14) -> Durchschnittskurse der letzten 14 Tage summieren, durch 14 dividieren
MA (21) -> Durchschnittskurse der letzten 21 Tage summieren, durch 21 dividieren

Je weiter der Betrachtungszeitraum des Moving Average, desto glatter wird der Graph und desto mehr entfernt sich der Graph von täglichen Schwankungen und tendiert zu mittelfristigen Verläufen. Es ist sinnvoll, Moving Averages mit verschiedenen Betrachtungszeiträumen in ein Chart zu projizieren, um leichter Trends erkennen zu können.

Spezielle Formen des Moving Average

• Simple Moving Average (SMA)
  Der SMA ist ein Moving Average, jedoch in diesem Kontext kalkuliert durch die Summe von Tagesabschlusskursen (Closing Prices). Die Summe wird dividiert durch die Anzahl der Betrachtungsperioden. Gewöhnlicherweise werden 15 und 50 Betrachtungstage herangezogen.
• Exponential Moving Average (EMA)
  Der EMA basiert auf dem SMA und beginnt mit derselben Anzahl an Betrachtungstagen. Jedoch wird mehr Gewichtung auf die letzten Tage gegeben, so dass sich der EMA gegen Ende des aktuellen Aktienkurses vom SMA trennt. Der EMA nähert sich über z. B. die letzte Woche (siehe Beispiel) dem tatsächlichen Tageskurs an.

Im obigen Chart wird deutlich, dass der EMA und SMA zu Beginn deckungsgleich verlaufen, sich der EMA in der letzten Woche dem tatsächlichen Kursverlauf immer weiter annähert. Der Wert des EMA und des Abschlusskurses (Closing) sind am letzten betrachteten Tag (19.05.2011) exakt gleich.
Die Annäherung kann in der Berechnung dadurch erreicht werden, dass der Betrachtungszeitraum in der letzten Woche von Tag zu Tag kleiner und der Durschnitt somit genauer wird.

Moving Average Convergence Divergence (MACD)

Der MACD wird durch die Subtraktion eines EMA(26) von einen EMA (12) berechnet. Ein weiterer EMA (9) auf den MACD ergibt eine sogenannte Signal Line.

Der MACD und die Signal Line werden nicht in das Chart des Aktienkurses projiziert, da hier eine eigene Skala mit Negativwerten benötigt wird. In der Regel findet sich das Chart mit dem MACD und der Signal Line direkt unter dem Aktienkurs-Chart.

• Ein positiver MACD-Wert deutet auf einen fallenden Aktienkurs hin.

• Ein negativer MACD-Wert deutete auf einen steigenden Aktienkurs hin.

• Schneidet der MACD die Signal Line von unten nach oben, könnte ein Aktienkauf sinnvoll sein.

• Schneidet der MACD die Signal Linie von oben nach unten, könnte ein Verkauf sinnvoll sein.

Technische Indikatoren sind wichtige Hilfsmittel für die technische Analyse, jedoch können diese Indikatoren als alleiniges Kriterium schnell fehlleiten. Die Kombination dieser Indikatoren mit Trendanalysen und gutem Risikomanagement ist sinnvoll und notwendig.

Risikomanagement

Die technische Analyse bietet keinen Platz für “Spieler”, auch wenn die Psychologie immer ein Begleiter der Finanzanalyse sein wird. Spielsucht führt hier schnell zum finanziellen Ruin. Für die Chart-Analyse ist Logik, Aufmerksamkeit, Mathematik und Sachlichkeit gefragt und nur Trader mit diesen Grundsätzen haben langfristigen Erfolg.

Das Risikomanagement im Rahmen der technischen Analyse ist sehr kurzfristig ausgelegt und bezieht sich nicht selten sogar nur auf einer stündlichen Betrachtung. Ein Kernelement zur Absicherung von Kursschwankungsrisiken ist die Handelsoption Stop-Loss. Durch Stop-Loss (ein Zusatz beim Kauf von Aktien oder als separater Stop-Loss-Auftrag nach dem Kauf) wird eine Kursuntergrenze gesetzt. Wird die Kursuntergrenze unterschritten, erfolgt ein automatischer Verkauf zum nächst möglichen Verkaufszeitpunkt. Der Verkauf erfolgt also zum nächst handelbaren Aktienkurs, der in der Regel leicht unterhalb der auslösenden Kursuntergrenze liegt.
Der Nachteil dieser und anderer Handelsoptionen sind die Gebührenaufschläge auf die Transaktionskosten beim Handel mit Aktien.

Die Produktionsmenge kann je nach Produktart in Stück, Volumen, Gewicht, Maße oder Leistung (z. B. kWh bei Energieerzeugern) angegeben werden. Zum Einsatz kommt die Divisionskalkulation vor allem bei Ein-Produkt-Unternehmen (auch mit Sortenfertigung), beispielsweise in den Branchen:

• Rohstoff-Abbau (Öl, Kohle, Mineralien etc.)
• Rohstoffverarbeitung (z. B. Papier, Holz)
• Textilverarbeitung
• Papierverarbeitung
• Chemieproduktion
• Energieerzeugung

In der Praxis werden Kosten differenziert nach Produktionskosten (pro Produkt) sowie nach Kosten für Vertrieb und Verwaltung.

Bei einer Sortenfertigung (ein Produkt mit mehreren Varianten durch Reihenfertigung) wird zudem die Äquivalenzziffernkalkulation notwendig. Für weitere Informationen, siehe Kostenträgerrechnung.

Die Divisionskalkulation ist eine der einfachsten Kostenkalkulationsmethoden im Kostenmanagement. Problematisch ist weniger die Kalkulation selbst, sondern die korrekte Aufarbeitung der Ausgangsinformationen. Für Schwierigkeiten sorgen beispielsweise Lagerbestände mit unfertigen Erzeugnissen (Work in Process – WiP).

Unternehmen, die kein WiP kennen (also keine unfertigen Erzeugnisse haben, wie z. B. Händler) können die Divisionskalkulation noch einfacher durchführen. Konzepte, welche die WiP-Bindung auch für Produzenten verringern, sind Just-In-Time-Produktionsstrategien. WiP lässt sich für produzierende Unternehmen selten ganz ausmerzen und muss daher im Kostenmanagement berücksichtigt werden.

Beispiel einer Process Costing Calculation mit WIP-Inventory

Die Prozesskosten (Conversion Costs) sind die Kosten, die Input (Rohstoffe bzw. Rohmaterial) in Output (Produkte) verwandeln. Dazu zählen die direkten Kosten für Fertigung/Montage sowie die indirekten Kosten (Overheads), meistens als Pauschale in den Prozesskosten integriert.

Eine Referenz auf die produzierten Produkte (nach Stückzahl), unter Einbeziehung auch unfertiger Erzeugnisse, ist die EUP-Stückzahl. EUP steht für Equivalent Units of Production, eine Kennzahl mit Aussage darüber, wie viele Produkteinheiten hergestellt werden, wenn fertige Erzeugnisse und unfertige Erzeugnisse (nach Fertigstellungsgrad gewichtet) summiert werden.

Vor der neuen Periode liegt folgende Situation vor:

Nach der Periode sieht die Situation wie folgt aus:

Im Inventar des Unternehmens befinden sich 35000 Stück fertiger (vollendeter) Güter (Completed Goods). Durch unfertige Güter repräsentierte Werte:

Material: EUP – Completed Goods => 59000 Stück – 35000 Stück = 24000 Stück im WiP-Inventory; 24000 Stück * 1,20 € = 28800 €
Conversion: EUP – Completed Goods => 57000 Stück – 35000 Stück = 22000 Stück WiP-Inventory; 22000 Stück * 3,82€ = 84040€

WiP-Kosten: 28800€ + 84040€ = 112840€

Welche Kosten entstehen also für vollendete Güter?

Gesamtkosten – Kosten für WiP => 288300 € – 112840€ = 175460€ für vollendete Güter

Wie hoch sind die Selbstkosten laut Divisionskalkulation für vollendete Güter?

Kosten / Produktionsmenge => 175460€ / 35000 Stück = 5,01€

Die Hauptakteure im Aktienhandel waren in der Vergangenheit die sogenannten Trader. Trader (engl. für “Händler”) handeln mit Wertpapieren, insbesondere mit Aktien. Heute hat sich die Gewichtung zu Gunsten der institutionellen Investoren (Kreditinstitute, Rentenversicherungen, Fondgesellschaften, Investorengruppen etc.) verschoben. Der individuelle Investor (Retail) spielt in der globalen Aktiengeschäftswelt nur noch eine kleine Rolle.

Aktien sind bei Aktienbörsen gelistet und dürfen dort gehandelt werden. Aktienbörsen sind Einrichtungen, die darauf spezialisiert sind, Käufer und Verkäufer von Aktienpapieren zusammen zu bringen. Aktienbörsen wurden international durch die USA sehr geprägt. Die größten Börsen befinden sich in den USA, bekannt sind hier allen voran die New York Stock Exchange (NYSE), NASDAQ und Amex. Die wichtigsten Aktienbörsen in Europa sind die London Stock Exchange, die Deutsche Börse AG (Frankfurt am Main) sowie die Paris Bourse.

Weltweite Hochburgen für Wertpapierbörsen sind in Amerika und Kanada, der Europäischen Union sowie in Asien zu finden. In Asien sind (in Reihenfolge des Handelsvolumens) Hongkong, Singapur, Tokyo und Shanghai von hoher Bedeutung in der Finanzwelt.

Initial Public Offering (IPO)

Initial Public Offerung (IPO – “Erstmaliger öffentliche Ausschüttung”) bezeichnet den Börsengang – oder spezieller: die Aktienerstemission – eines Unternehmens. Bei der IPO erfolgt die erstmalige Ausschüttung von Aktien (Wertpapiere) von einem Unternehmen. Das Unternehmen musste dafür “an die Börse gehen”, was mit einen langen bürokratischen und kostenintensiven Prozess verbunden ist. In Deutschland können nur Aktiengesellschaften und ihre Sonderformen (Kommanditgesellschaft auf Aktien – auch eine Kapitalgesellschaft) mit Aktien handeln.

Mit der IPO bezweckt ein Unternehmen die Beschaffung von Eigenkapital in Form von Aktienausschüttung um Investitionen durchführen zu können. Ein börsennotiertes Unternehmen möchte eine erleichterte Kapitalbeschaffung erreichen und sein Geschäft erweitern.

Beispiel – IPO:

200 Millionen € – Eigenkapital in der Bilanz vor der IPO
10 Millionen frei handelbare Aktien (Common Stocks) zu einem Erstemissionspreis von 20,00 € pro Aktie -> Eigenkapital von 200 Millionen €.

Nach dem Börsentag der IPO des Unternehmens resultiert auf Grund von Spekulationen seitens der Investoren ein Abschlusspreis (Closing Price) von 22,10 €.
Die Mehrpreis pro Aktie resultiert aus der Spekulationslust der Aktionäre/Investoren, welche den höheren Preis in Kauf nehmen, wenn diese sich Gewinne aus späteren Kurssteigerungen erhoffen. Daraus ergibt sich zum Börsenschluss am Tag der IPO eine Marktkapitalisierung (Marktwert) von 10 Millionen x 22,10 € = 221 Millionen €.

Die Differenz von 21 Million € wird im Eigenkapital des Unternehmens als Firmenwert (Goodwill) verzeichnet. Goodwill ist ein Sammelbegriff für immaterielle Vermögenswerte im bilanzierendem Unternehmen. Goodwill beinhaltet theoretisch den Wert des Markennamen, des technologischen Potenzials, der Geschäftspartner, der Reputation oder auch der Fähigkeiten des Managements. Der Differenzbetrag zwischen der Marktkapitalisierung zu Beginn und Ende der Erstemission wird durch die Spekulationslust der Aktionäre jedoch stark verfälscht und korreliert damit wenig mit der Realität.

Bedeutung des Börsengangs für ein Unternehmen

Der Börsengang ist nicht nur im Vorfeld langwierig und kostspielig, er birgt auch (bei und nach der IPO) Risiken. Es ist schwierig vorherzusagen, wie sich der Handel der geplant auszuschüttenden Aktien verhalten wird. Nach der Ausschüttung hat das Eigenkapital einen realen Marktwert, der vom Aktienhandel abhängig ist. Für die Bilanz ist der Aktienpreis unmittelbar zur IPO maßgebend. Der spätere Handel von Aktien eines Unternehmens beeinflusst das Eigenkapital, welches in der Bilanz verzeichnet ist, nicht unmittelbar.

Dennoch hat jede Aktiengesellschaft hohes Interesse an einem steigend-hohen Aktienkurs, denn ein hoher Aktienkurs schafft Wettbewerbsvorteile:

• Ein hoher Aktienkurs schützt vor feindlichen Übernahmen. Eine feindliche Übernahme bezeichnet den Aufkauf von Aktien einer Aktiengesellschaft durch ein anderes Unternehmen. Ist der Aktienkurs hoch (= teuer), ist die feindliche Übernahme sehr teuer und damit unattraktiv.
• Die Kapitalbeschaffung ist mit einem hohen Aktienkurs besser. Zum Einen ist das Potenzial des Unternehmens für Investoren deutlich erkennbar, zum Anderen ist die Bewertung des Unternehmens auch bei der Beschaffung von Fremdkapital hilfreich. Ein hoher, nicht zu stark schwankender Aktienkurs spiegelt zum Teil auch den Glauben der Gesellschaft/Wirtschaft an das Unternehmen wieder.
• Medien berichten über hochbewertete Unternehmen tendenziell eher und öfter. Ein hoher Aktienkurs kann also auch für Aufmerksamkeit in den Medien sorgen und damit beinahe kostenlose Werbung bedeuten. Aktiengesellschaften mit hohen Aktienkursen sind eher im Gespräch als andere Unternehmen.
• In vielen Aktiengesellschaften ist eine Beteiligung von Arbeitnehmern in Form von Aktien als Bonus üblich. Ein hoher Aktienkurs bedeutet hier eine tendenziell höhere Identifikation mit dem Unternehmen und Motivation seitens der Mitarbeiter.

Die differenzierte Zuschlagskalkulation schafft eine verursachungsgerechte Zuordnung aller Kosten auf die Produkte und kommt damit dem deutschen Gedanken der Kostenstellenrechnung sehr nahe. Es werden Kostentreiber (Cost Driver) identifiziert und Aktivität (in Vorgangsanzahl oder Zeit) der Kostenverursacher insgesamt sowie für jedes zu betrachtende Produkt ermittelt.

Beispiel für eine differenzierte Zuschlagskalkulation

Ein produzierendes Unternehmen betrachtet die Kosten für drei Produkte aus einer Produktfamilie. Die Kosten für direktes Material (direct Material) wurden den Stücklisten (Bill of Material) entnommen, die Fertigungslöhne (direct Labor) den Arbeitsplänen (Lohngruppe * Zeit).

Die direkten Kosten lassen sich den Produkten (Kostenträgern) ohne Umwege zuordnen. Jedoch fehlen noch indirekte Kosten der Produktion (Factory Overhead). Es stehen Flächen, Personal, Maschinen, Hilfsmittel und Energie für Prozesse der Maschinenrüstung, Qualitätsprüfung, Logistik und Instandhaltung zur Verfügung – Ressourcen, die nicht ohne Weiteres den jeweiligen Produkten zugeordnet werden können.

Gemäß einer empirischen Erhebung fallen im Durchschnitt bestimmte Vorgangszahlen und Werkstattstunden den jeweiligen Produkten zu:

Zudem sind dem betriebsinternen Produktionscontrolling die Kosten bzw. Budgets für die unterschiedlichen Bereiche bekannt. Auch die Anzahl von Vorgängen (Activity) für den gesamten Betrieb ist bekannt. Somit können die (theoretisch-durchschnittlichen) Kosten pro Vorgang bzw. Werkstattstunde berechnet werden:

Da nun die durchschnittlichen Kosten pro Activity bekannt sind, die durchschnittliche Anzahl an Vorgängen bzw. Werkstattstunden für die drei Produkte ebenfalls erhoben wurden, kann nun die Zuweisung der angefallenen Kosten zum jeweiligen Produkt erfolgen:

Die Gesamtkosten belaufen sich demnach auf:

• Produkt 1: 11144,03€
• Produkt 2: 9392,44 €
• Produkt 3: 9343,43 €

Im angelsächsischen Kostenmanagement lassen sich drei Hauptgruppen von Kostenmanagement-Methoden unterscheiden:

1. Special Cost Analysis Methods – Spezielle Methoden zur Kostenanalyse
2. Product Costing Methodes – Produktkostenmethoden
3. Value Chain Controlling – Kostenmanagement über die Wertschöpfungskette

1. Special Cost Analysis Methods

Diese Methoden sind spezielle Methoden zur Betrachtung der Kosten mit dem Ziel, die Kostenverursachung von Produkten aufzudecken und dem Vorsatz, diese Kosten intelligent zu reduzieren. Kosten intelligent zu reduzieren bedeutet in diesem Kontext, dass das Produkt günstiger, jedoch nicht schlechter wird. Diese Analysen reichen meistens weit bis in die Produktentstehung hinein und können daher auch technisches Verständnis erfordern, weshalb sie insbesondere im Wirtschaftsingenieurwesen von Interesse sind. Die Methoden kommen im betrieblichen Produktionscontrolling sowie im technischen Einkauf zur Anwendung.

Die drei bekanntesten Analyse-Methoden sind:

• Life Cycle Costing – In welchen Bereichen der Produktentstehung entstehen die meisten Kosten? Und in welchen Bereichen der Produktentstehung wird der geringste Mehrwert bzw. Anteil am Umsatz geschaffen?
• Target Costing – Wie günstig müssen Produkte sein oder wie teuer dürfen sie sein? Bestimmung der Zielkosten durch das Kosten/Nutzen-Verhältnis
• Value Analysis – Wertanalyse von Produkten durch technische Zerlegung von Produkten in ihre (Kosten-) Bestandteile. Welche Teile können wirtschaftlich substituiert (d. h. günstiger eingekauft) oder technisch substituiert (d. h. eine technisch gleichwertige, aber günstigere Alternative verbaut) werden, ohne dass der Produktnutzen wesentlich abnimmt?

2. Product Costing Methods

Product Costing ist der Hauptansatz im angelsächsischen Kostenmanagement. Im Grunde baut im produzierenden Gewerbe die gesamte Rechnung auf folgendem Schema auf:

Direct Material Costs + Direct Labor Costs + Factory Overhead + Selling, General & Administrative = Total Costs

Da dieses Basiskonzept nicht immer auf alle Probleme passt, werden im angelsächsischen Kostenmanagement drei spezielle Ansätze beschrieben:

• Process Costing – (Mehrstufige Divisionskalkulation) ist ein sehr einfacher Ansatz zur Kostenberechnung und ideal für Ein-Produkt-Unternehmen (z. Energieversorger, Kohleabbau) oder Unternehmen mit geringer Produktvielfalt. Es werden Kosten mit dem Output ins Verhältnis gesetzt, es ergiben sich die Kosten pro Menge.
• Job-Order Costing - ist eine Kostenrechnung speziell für dienstleistungsorientierte Unternehmen und Abteilungen (z. B. Consulting, Auditierung, Auftragsfertigung/Prototyping, Instandhaltung). Job-Order-Costing befasst sich mit der Problematik, wie Löhne/Gehälter für Dienstleistungsprojekte sowie indirekte Kosten (Overhead) den Projektkosten zugerechnet werden
• Activity-based Costing – (Differenzierte Zuschlagskalkulation) richtet sich wieder an produzierende Unternehmen, welche einen umfangreichen Factory Overhead (indirekte Werkskosten) haben und diesen nach Produkten (Kostenträgern) differenzieren möchten. Das Ziel der Zuordnung von indirekten Kosten nähert sich durch das Activity-based Costing sehr stark dem deutschen Verständnis für Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung an

Diese Ansätze eigenen sich zur Kostenabrechnung für Produkte bzw. Projekte.

3. Value Chain Controlling

Im Einkauf und Vertrieb zählen nicht nur Kosten für das Produkt bzw. die Produktentstehung, sondern die Gesamtkosten für Produktion und Einkauf. Kosten für Logistik, Nutzung, Instandhaltung und Entsorgung zählen hier genauso wie Kosten für die Produktentstehung (von der Entwicklung bis zur Endabnahme). Die Kostenbetrachtung ist hier also globaler. Der bekannteste Kostenbetrachtungsansatz ist das Total Cost of Ownership, die wichtigste Methode im strategischen Einkauf. Das Total Cost of Ownership (TCO) geht damit von der Kostenbetrachtung weiter als das Life Cycle Costing (LCC), welches nur innerbetriebliche Transaktionskosten berücksichtigt. Zudem geht es beim TCO nur um die reine (globale) Kostenbetrachtung, während das LCC versucht, die innerbetriebliche Entstehung von Kosten und Umsätzen gegenüber zu stellen.

Aus der Kostenträgerrechnung ergibt sich dann aus Sicht deutscher Unternehmen das Betriebsergebnis. Das Unternehmen kennt also die Kosten und Erlöse für jeden Kostenträger und folgert sein Betriebsergebnis hieraus. Dies ist jedoch ein deutscher Ansatz eines Kostenmanagementsystems, welcher in dieser Form nicht auf die Kostenrechnung in Großbritannien und in den USA übertragbar ist. Im angelsächsischen Raum herrscht eine andere Denkweise vor. Hier bemüht sich das Unternehmen ebenfalls zu Anfang alle Betriebskosten zu erfassen, jedoch nach anderem Schema.

Erfasst werden die direkten Materialkosten und direkten Fertigungs-/Montagekosten. Hinzu kommen die Werkskosten, welche alle indirekten Kosten für Betriebsmittel, Energie, IT usw. summieren. Eine echte Kostenstellenrechnung nach deutschem Muster gibt es nicht. Die Summe aus diesen Kosten stellt die Herstellkostensumme dar. Die direkten Kosten werden über den Ansatz des Process Costing bestimmt. Die indirekten Werkskosten werden ebenfalls über das Process Costing, Job-Order Costing oder Activity-based Costing ermittelt.

Hinzu kommen Kosten für Vertrieb und Verwaltung (Selling, General & Administrative – häufig mit SG&A abgekürzt).

Es ergeben sich die Gesamtkosten, welche den Gesamtumsätzen gegenübergestellt das operative Ergebnis (Gewinn/Verlust) ergeben. Das angelsächsische System ist einfacher, ihm fehlt jedoch die genaue Zuordnung der Kosten auf die Kostenträger.

Die unterschiedlichen Systeme ergeben sich aus unterschiedlichen traditionellen Denkweisen im internen Rechnungswesen im deutschen und englischen Sprachraum. Problematisch ist diese Unterschiedlichkeit für deutsche Unternehmen, welche in beiden Sprachräumen Standorte halten und daher internes Rechnungswesen betreiben. Das angelsächsische Kostenmanagementsystem ist jedoch in das deutsche System integrierbar, da beide Systeme sinnähnliche Elemente beinhalten.

Sowohl das angelsächsische als auch das deutsche Kostenmanagementsystem haben das Ziel der Berechnung des Betriebsergebnisses. Unterschiedlich ist nur die Struktur des Rechenweges. Die Integration beider Systeme ineinander ist möglich und für deutsche Konzerne sinnvoll und Praxis, führen jedoch zu Kompromissen auf Seite des angelsächsischen Systems, da dies in eine Form der Kostenträgerrechnung gebracht werden muss.