Das Buch Marke Eigenbau von Holm Friebe und Thomas Ramge geht auf genau diesen Trend ein und behandelt ihn nicht nur aus Kunden-, sondern auch aus Unternehmersicht.

Marke Eigenbau: Der Aufstand der Massen gegen die Massenproduktion

Fazit: Ein Buch mit großer Empfehlung für Jungunternehmer, Studenten (nicht nur der Wirtschaftslehre) und alle Anderen, die sich für eine mögliche Wirtschaft 3.0 begeistern könnten.

Die Betriebswirtschaft kennt für ihre Bereiche operative und strategische Handlungsspielräume.

Die Unterscheidung erfolgt bei Großunternehmen in eigenen Abteilungen. Konzerne haben in der Regel noch eine viel feinere Unterscheidung, beispielsweise wird die operative Logistik nochmals unterschieden und in (Unter-)Abteilungen gekapselt, beispielsweise in Lieferkontrolle, Qualitätssicherung im Eingang/Ausgang und der Lagerbestandskontrolle.

Mittelständische Unternehmen sind hingegen häufig gröber gegliedert, der Verkauf als eine Abteilung befasst sich sowohl mit den täglichen Verkäufen als auch mit Marketingstrategien.

Operative Betriebswirtschaft

Ein Unternehmen ist täglich mit plötzlich auftretenden Problemen konfrontiert, welche, in operative Aufgaben gepackt, täglich erkannt und gelöst werden müssen. Beispielsweise müssen im Controlling Budgets festgelegt und Kennzahlen aktualisiert werden, im Einkauf müssen Bestellungen und Bestellprognosen (Forecast) an die Lieferanten geschickt werden und es müssen Verkäufe und sonstige Verträge im Vertrieb abgewickelt werden. Auch das externe Rechnungswesen ist operativ geprägt.

Dieser operative Handlungsspielraum reicht bis in den mittelfristigen Planungszeitbereich bis 2 Jahre, die meisten dieser Tätigkeiten betrachten jedoch nicht mehr als drei Monate.

Herausforderungen in der operativen Betriebswirtschaft:  Kurzfristige Ziele – welche größtenteils aus plötzlichen Problemen resultieren – müssen kurzfristig gelöst werden. Hier ist oft Flexibilität gefordert.

Strategische Betriebswirtschaft

Die strategische Betriebswirtschaft dient der langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens. Strategisches Controlling befasst sich beispielsweise mit dem Umfeld des Unternehmens, den Märkten und Wettbewerbern. Es werden Chancen und Risiken im Umfeld sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens betrachtet und gegeneinander abgewogen und daraus Strategien abgeleitet.
Strategische Einkäufer befassen sich mit Lieferantenmanagement (Suche nach neuen Lieferanten, Lieferantenbewertung, Verhandlung von Rahmenverträgen und der Betrachtung einzukaufender Güter und eingesetzter Logistik hinsichtlich Kostenreduzierung).
Der Verkauf ist grundlegend gespalten. Zwar befasst sich auch der Vertrieb mit langfristigen Prognosen, die strategische Komponente des Vertriebs liegt jedoch vor allem im Marketing.

Herausforderungen in der strategischen Betriebswirtschaft: Langfristige Planung ist notwendig, jedoch schwierig, da Informationen für die Zukunft nicht alle zuverlässig und vollständig vorliegen. Die strategische Planung basiert daher zu großen Teilen auf Schätzungen, welche so gut wie möglich sein müssen.

Gegenüberstellung und Abgrenzung

Zeitlich grenzt sich die operative Betriebswirtschaft recht gut, jedoch mit Überschneidungsbereich in der mittelfristigen Planung, von der strategischen Betriebswirtschaft ab.

Operative Aufgaben sind nicht mit strategischen Aufgaben gleichgestellt, denn strategische Aufgaben geben die Richtung vor, betrachten die Chancen und Risiken, Stärken und Schwächen, leiten daraus neue Regeln ab. Diese Regeln betreffen die operativen Bereiche direkt, wenn auch oftmals mit Verzögerung.

Der operative Bereich ist geprägt von ausführenden Tätigkeiten, der strategische Bereich hat eher analytischen, aber auch politischen Charakter.

Herausforderungen bei der Prioritätensetzung

Unternehmen müssen den Aufgaben bei gegebenen Ressourcen (dazu zählen auch Mitarbeiter!) angemessene Prioritäten geben.

Wenn 10 Mitarbeiter dem Einkauf zur Verfügung stehen, wie viele Einkäufer sollen operative Aufgaben übernehmen und wie viele sollen sich strategischen Aufgaben widmen?

Hier gibt es kein Patentrezept. Ein typischer Fehler ist jedoch, den strategischen Aufgaben zu wenig Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. Auch hat es sich als sehr schlechte Wahl herausgestellt, wenn dieselben Personen sich sowohl operativen als auch strategischen Aufgaben zuwenden müssen.

Operative Aufgaben sind für das tägliche Überleben des Unternehmens wichtig. Ohne Buchhaltung, täglichen Bestellungen, der Lieferannahme, dem Verkauf sowie dem funktionierenden Lieferausgang kann kein Unternehmen überleben, nicht mal kurzfristig.

Strategische Aufgaben müssen aber auch ernst genommen werden, damit sich das Unternehmen weiter entwickelt, eingeschlagene Richtungen im Kontext der Branche hinterfragt werden und sich das Unternehmen nicht an einer Richtung “klammert”. Nur so kann die Wettbewerbsfähigkeit und somit die Existenz langfristig gewährleistet werden.

Ohne operative Betriebswirtschaft überleben wir dieses Jahr nicht mehr, ohne strategische Betriebswirtschaft die nächsten 5 Jahre nicht.

www.der-wirtschaftsingenieur.de möchte jeweils ein Buch über die allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Volkswirtschaftslehre.

Für weiterführende Kenntnisse und komplexeres Wissen über statistische Methoden in der VWL und BWL kann dieses Buch empfohlen werden:

Die wichtigsten/häufigsten Kennzahlen sind neben einigen anderen die, welche sich auf folgende Aspekte beziehen:

• Produktivität
• Wirtschaftlichkeit
• Rentabilität
• Liquidität

Produktivität und Wirtschaftlichkeit

Die Produktivität ist das Verhältnis zwischen Ausstoß (output) zum Einsatz (input) eines Betriebes.

P = Produktivität (Output / Input)

Die Wirtschaftlichkeit bezeichnet das Verhältnis zwischen Ertrag und Aufwand.

W = Wirtschaftlichkeit (Ertrag / Aufwand)

Die Wirtschaftlichkeit wird auch durch den Vergleich von Ist- und Sollkosten, also dem Vergleich zwischen den tatsächlich verursachten Kosten und den ursprünglich eingeplanten Kosten.

Auch ein zeitlicher Vergleich einer Position, z. B. den Kosten vor einem Jahr und den aktuellen Kostenbeträgen, kann als Ermittlungsmethode der Wirtschaftlichkeit herangezogen werden.

Rentabilität

Die Rentabilität befasst sich mit dem erwirtschaften Gewinn und dem eingebrachten Kapital oder Umsatz.
Die Kapitalrentabilität benennt, wie effektiv sich das Kapital in Gewinn umsetzt, d.h. wie rentabel das Kapital mit der umgesetzten Arbeit ist. Die Umsatzrentabilität ist der Gewinn in Relation zum erzielten Umsatz.

EK-R = Eigenkapitalrentabilität (Gewinn im Verhältnis zum Eigenkapital)

FK-R = Fremdkapitalrentabilität (Zinsaufwand im Verhältnis zum Fremdkapital)

GK-R = Gesamtkapitalrentabilität ( Zinsaufwand + Gewinn im Verhältnis zum Gesamtkapital)

U-R = Umsatzrentabilität (Gewinn im Verhältnis zum Umsatz)

Liquidität

Die Liquidität ist eine sehr entscheidende Kennzahl für ein Unternehmen. Ist die Liquidität nicht mehr dauerhaft gewährleistet, läuft das Unternehmen Gefahr in die Insolvenz zu geraten.

Es stellt sich mit der Ermittlung der Liquidität “Können alle kurzfristigen Verbindlichkeiten spontan beglichen werden?”.

Die Liquidität bezeichnet die Zahlungsfähigkeit. Die Zahlungsunfähigkeit kann trotz guter Kennzahlen der Wirtschaftlichkeit und Rentabilität gefährdet sein, wenn das Unternehmen zwar formal eine gute Auftragslage macht und hohe Gewinne erwirtschaftet, die Forderungen des Unternehmens aber nicht von den Gläubigern beglichen werden.

1.L = Liquidität 1. Grades (Liquide Mittel: Geldvermögen – Forderungen)

2.L = Liquidität 2. Grades (Geldvermögen: Umlaufvermögen – Vorräte)

3.L = Liquidität 3. Grades ( Umlaufvermögen: Geldvermögen + Vorräte)

Als Querschnittsfunktion interagiert Personalcontrolling mit den Fachgebieten:

• Personalmarketing
• Personalbeschaffung
• Personalfreisetzung
• Personalentwicklung

Allgemein kann zwischen erfolgsbezogenem Personalcontrolling (auch operatives Personalcontrolling) und strategischem Personalcontrolling unterschieden werden.

Das erfolgsbezogene Personalcontrolling befasst sich mit Kosten und Nutzen und versucht dieses sinnvoll zu vergleichen einen für das Unternehmen interpretierbaren, kausalen Zusammenhang zu klären.
Das strategische Personalcontrolling ist eher zukunftsorientiert, versucht Chancen und Risiken einzuschätzen.

Aufgabenbereiche des Personalcontrollings sind u.a.:

• relevante und zuverlässige Kennzahlen zu finden
• Recherche der Kostenstrukturen, Kostenanalysen, Verbesserungsvorschläge
• Personalentwicklungsanalysen (z.B. für zukünftigen Ausbildungs-/ Fortbildungsbedarf)
• Erhebung von Stimmungsbildern der Belegschaft
• Personalrisikomanagement

Personalcontrolling ist sehr kennzahlenorientiert, beschäftigt sich im Schwerpunkt mit statistischen Themen, der Datenerhebung und -auswertung.

Daten werden im Personalcontrolling unterschieden in sogenannte harte und weiche Daten, welche getrennt voneinander bewertet werden.

Harte Daten sind Daten, die quantitativ leicht messbar sind. Beispiele für harte Daten sind Mitarbeiterzahlen, Frauenanteil, Überstundenquoten, Fluktuationsrate, Kosten, Feedback- (Anzahl an Kritikgebern) und Krankmeldungsquoten.

Personalcontrolling, welches harte Daten erhebt und verwertet, wird als quantitatives Personalcontrolling bezeichnet.

Weiche Daten sind von qualitativer Bedeutung, aber schwer messbar und nicht immer klar in wirtschaftlichen Zusammenhang zu bringen. Beispiele für weiche Daten sind die Arbeitszufriedenheit, Einsatzbereitschaft oder Vorgesetztenbewertungen.

Personalcontrolling, welches weiche Daten erhebt und verwertet, wird als qualitatives Personalcontrolling bezeichnet.

Personalcontrolling hat bei der Geschäftsführung einen hohen Stellenwert, bei der Belegschaft sieht es meist anders aus. Die statistische Herangehensweise bzw. die Zahlenverliebtheit der Publikationen von Personalcontrollern stößt i.d.R. eher auf Ablehnung bei Mitarbeitern, insbesondere aus Ebenen der unteren Hierarchieebene. Personalcontrolling wird misstrauisch eher als Rationalisierungsinstrument gesehen. Da es hierbei auch um Kostencontrolling geht, ist diese Einschätzung auch nicht ganz unbegründet. Führungspersonen sollten daher sensibel gegenüber der Belegschaft bezüglich dem Personalcontrolling vorgehen und vorsichtig versuchen, der Belegschaft die Angst vor Rationalisierung oder gar dem direkten Stellenabbau zu nehmen.

Dabei sind einige Feinheiten zu beachten, denn Menschen interpretieren Ziele nicht nur als sachliche Anweisung, sondern auch als Botschaft.

Die Führungsposition sollte geübt sein in der zwischenmenschlichen Kommunikation, es gilt das Motto “der Ton macht die Musik”. Sicherlich widersprechen strukturell unterlegene Mitarbeiter i.d.R. nicht bei Zielsetzungen, das heißt aber nicht, dass die Mitarbeiter sich den Zielen und die zur Zielerreichung lösenden Problemen annehmen wie von der Führung gewünscht ist.

Die Führungsposition sollte Vertrauen ausstrahlen und nach Möglichkeit unter Beweis stellen, hierbei gilt es ein Vorbild zu sein. Mit “zweierlei Maß” zu messen, zum Beispiel bei der Urlaubsvergabe, rächt sich bei der Vorgesetztenbewertung und dem allgemeinen Gerechtigkeitsgefühl.

Ein Vorgesetzter kann seine Ernsthaftigkeit betonen, in dem er umfassend über bevorstehende Ereignisse informiert, Feedback wünscht und Leistung gerecht anerkennt.

Die Führungsposition verschafft sich insbesondere dann ein Gehör bei seinen Mitarbeitern, wenn sie nicht nur fordert, sondern auch die Mitarbeiter unterstützt, auch gegenüber höheren Vorgesetzten. Sollte ein Konflikt innerhalb der eigenen Abteilung zwischen den Mitarbeitern aufkommen, kann sich der Vorgesetzte als fairer Schlichter einbringen.

Vertrauen sollte jedoch nicht vorgetäuscht werden, missbrauchtes Vertrauen ist niederschmetternd für die betroffenen Mitarbeiter und wahrscheinlich nicht wieder gutzumachen.

Feedback – “Kollegen sind auch nur Menschen”

Vorgesetzte und Mitarbeiter haben ein eigenes Selbstbild von sich und ihrer Arbeit und ein Bild von der Person und der Arbeit der Kollegen und Vorgesetzten.
Diese Bilder stimmen aber in den seltensten Fällen miteinander überein.
So kann ein Vorgesetzter seine Tätigkeit als gut umgesetzt empfinden, die Mitarbeiter auf die Tätigkeit bezogen unzufrieden sein, genauso ist auch der umgekehrte Fall möglich.

Mit Hilfe eines guten Feedback-Systems ist es möglich, dass ein Mitarbeiter bzw. eine Führungsperson über die (Un-)Zufriedenheit der Kollegen aufgeklärt wird.

Öffentliches Feedback ist allen Beteiligten (z.B. eines Projekts oder einer Abteilung) zugänglich. Anonymes Feedback geht nur dem Feedback-Empfänger zu. Komplett anonymes Feedback ist eine Feedback-Form, bei der selbst der Empfänger nicht weiß, wer der Feedback-Sender ist.

Direkter Gewinn durch Feedback:

• Alle Projektbeteiligten werden über Meinungen der Kollegen imformiert (nur bei öffentlichen Feedback)
• Die von der Kritik betroffene Person erhält ggf. Infos, worüber sie bisher nicht im Klaren war
• Bereits bekannte Probleme werden durch Feedback betont bzw. wieder ins Leben gerufen
• Positives Feedback motiviert die Betroffenen

Indirekter Gewinn durch Feedback:

• Mitarbeiter fühlen sich “gehört” und ernstgenommen
• Führungspersonen und/oder Mitarbeiter werden bewertet, welches zu eine bedachteren Handlungs-/Umgehensweise führt

Mögliche Probleme eines Feedback-Systems:

Feedback ist jedoch nur als konstruktive Kritik zu verstehen, es besteht die Gefahr, um den Kollegen “eins auszuwischen”, dass Feedback als persönliche Kritik missbraucht wird und so das Betriebsklima ins Ungleichgewicht bringt.

Öffentliche Kritik hat oft aus Angst vor persönlichen Gegenangriffen gegen den Feedback-Sender seine Kritikgrenzen. Wenn der Feedback-Sender öffentlich bekannt ist, hat er möglicherweise Sorge, Konsequenzen bei zu starker (aber ehrlicher) Kritik tragen zu müssen, auch wenn (oder gerade weil) die Konseqzenzen sich vielleicht nicht direkt auswirken.

Ein gewisses Risiko bleibt bei Nutzung (und insbesondere bei Neueinführung) eines Feedback-Systems: Es besteht die Gefahr der Frustration kritikbetroffener Mitarbeiter.

Führungsstile

Führungsstile sind nicht klar voneinander abgrenzbar, da Führungspositionen in erster Linie Menschen, Menschen aber sehr komplexe Entscheidungsgeber sind und wenn überhaupt, dann nur grob konsequent handeln.

Die verschiedenen Führungsstile können von alleinbestimmend (Führungsposition entscheidet autoritär) bis selbstbestimmend (Mitarbeiter entscheidet autonom) jede erdenkliche Form annehmen, die Übergänge der Formen sind fließend.

Verschiedene Wirtschaftsexperten und Buchautoren haben versucht, einige Führungsstile grob voneinander abzugrenzen.
Ein Beispiel ist die Abgrenzung der Führungsstile nach R. Tannenbaum / W.H. Schmidt (1958), How to choose a leadership pattern.

Demnach lassen sich folgende Führungsstile grob formulieren:

Autoritär – Vorgesetzter entscheidet alleinig und von den Mitarbeitern unanfechtbar

Patriachisch – Vorgesetzter entscheidet allein, versucht aber eine Überzeugung bei Mitarbeitern zu erreichen

Informierend – Vorgesetzter entscheidet allein, versucht aber Akzeptanz zu erreichen und gestattet Rückfragen

Beratend – Vorgesetzter entscheidet allein, er informiert jedoch klar und gestattet Meinungen/Anregungen

Kooperativ – Mitarbeiter arbeiten kollektiv Vorschläge aus, Vorgesetzter entscheidet sich für einen Vorschlag

Delegativ – Mitarbeiter entscheiden kollektiv über Vorschläge, der Vorgesetzte legt im Vorfeld den Entscheidungsspielraum fest

Autonom – Mitarbeiter entscheiden kollektiv, der Vorgesetzte entscheidet mit maximal gleichwertigem Stimmenrecht mit und ist Koordinator im Innen- und Außenverhältnis

Heutige Führungsstile sind selten noch rein autoritär gegenüber den Mitarbeitern. Besonders in mittlerer hierarchischer Ebene in der Unternehmensstruktur (mittleres Management und höher) mit Projekterfüllung als Hauptzielvorgabe haben sich kollektive Führungsstile etabliert. Ein rein autonomer Führungsstil, d.h. die Mitarbeiter entscheiden und die Führungsposition ist allenfalls noch Berater, ist ebenfalls seltener, da dieses Konzept oft als zu ziellos gesehen wird.

Die Führungsposition gibt sie vor, die Ziele

Ziele die vom Projektleiter vorgegeben werden, sind Leistungsziele oder Innovationsziele.
Leistungsziele beschreiben eine angestrebter Verbesserung einer Sache oder eines Prozesses. Innovationsziele befassen sich mit angestrebten Neuerungen.

Beispiele:

“Die Kosten für den Prozess ‘Fertigung’ sollen um 15% verringert werden” – Leistungsziel

“Das Produkt soll auf dem ungarischen Markt vordringen” – Innovationsziel

Standardziele werden selten direkt vorgegeben, ergeben sich jedoch im Umkehrschluss aus Innovationszielen, die Standardziele befassen sich mit der Beibehaltung einer Sache oder eines Prozesses.

Der Mitarbeiter hat eigene, persönliche Ziele. Beispielsweise seine Fachkenntnisse weiter auszubauen oder neue Erfahrungen zu sammeln.

Die Ziele sollten komplementär sein, d.h. sich nicht gegenseitig widersprechen.

Zielsetzung – Ziele SMART halten

Führungspositionen geben Ziele als Projektziele vor.

Ziele sind möglichst klar zu formulieren, dürfen nicht unglaubwürdig sein und nicht durch Unerreichbarkeit die Mitarbeiter demotivieren. SMART ist ein Konzept zur angemessenen und klaren Zielformulierung.

SMART ist ein Akronym mit der Bedeutung der Adjektive “spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert”.

Spezifisch - Ziele müssen eindeutig definiert, sich nicht gegenseitig überschneidend oder redundant sein
Messbar - Ziele müssen messbar sein (quantitativ / qualitativ).
Attraktiv – Ziele müssen attraktiv und lohnend sein, eine Herausforderung darstellen.
Realistisch - Ziele müssen erreichbar sein, sowohl in Zielbeschreibung als auch Terminnation
Terminiert - Ziele benötigen eine klare Terminvorgabe bzw. einen eindeutig eingegrenzten Zeitraum bis zur Erreichung

Grundsätzlich erfolgt eine Eintragung nicht von Amtswegen, sondern auf Antrag. Die Zuständigkeit fällt auf das Amtsgericht mit dem Zuständigkeitskreis, in welchem der Hauptsitz des Gewerbes liegt.

Das Handelsregister in zwei Abteilungen/Register unterteilt:

• Register A: Zuständigkeit für Einzelunternehmen und Personengesellschaften
• Register B: Zuständigkeit für Kapitalgesellschaften

Außerdem gibt es ein eigenes Register für Genossenschaften.

Welchen Nutzen hat die Eintragung im Handelsregister für das Unternehmen?

Der/Die Unternehmer sichern sich den Firmennamen (Stichwort: Firmenmonopol). Ein Firmenname kann nicht geführt werden, wenn dieser bereits im Handelsregister eingetragen wurde.

Ein weiterer, sehr wichtiger, Punkt ist die konstitutive Rechtswirkung für das Unternehmen. Durch die Eintragung wird z.B. eine GmbH erst zur juristischen Person, welche im Sinne der Unternehmer haftet.
Bis vor der Eintragung, haften die Unternehmer einer GmbH im vollen Umfang!

Für Unternehmungen mit ohnehin mindestens einem unbeschränkt haftendem Gesellschafter, ist die Eintragung deklaratorischer Natur. Das bedeutet, dass das bereits rechtswirksame Unternehmen lediglich bekannt gemacht wird.

Welchen Nutzen hat das Handelsregister für die Gesellschaft?

Das Handelsregister ist für jeden Bürger einsehbar und Eintragungen im Bundesanzeiger und Tageszeitungen veröffentlicht. Das Handelsregister erfüllt somit eine Publikations-Funktion.

Diese Publikations-Funktion hat Publikationswirkungen, gem. §15 HGB:

• Gutgläubige Dritte dürfen auf die Eintragung und Bekanntmachung vertrauen
• Eingetragene Tatsachen muss ein Dritter ab 15 Tagen nach Bekanntmachung gegen sich gelten lassen (betrifft zum Beispiel die Haftungsbeschränkung)
• Bei Eintragung in das Handelsregister mit falschen Angaben, muss sich der/die Unternehmer behandeln lassen, als sei die Eintragung korrekt

Opportunitätskosten sind entgangene Erlöse, die nur dann entstanden wären, wenn vorhandene Gelegenheiten zur Nutzung von Ressourcen wahrgenommen worden wären.

Im Klartext sind es Gewinnverluste, also Gewinne aus nicht durchgeführten Geschäften.

Eine Arbeitskraft oder ein Unternehmen (oder gar eine Volkswirtschaft) kann nicht mehrere Güter parallel mit gleicher Qualität und in gleicher Quantität herstellen. Es müssen dabei immer Kompromisse eingegangen werden.

Die obige Grafik zeigt einen Fall, dass eine Wirtschaftseinheit eine Ware A und/oder eine Ware B herstellen kann, zwischen der Ware A und B besteht ein produktionsrelevantes Verhältnis. Die Wirtschaftseinheit kann entweder nur die Ware B herstellen oder die Ware A oder beide Waren. Werden beide Waren hergestellt, muss ein Kompromiss eingegangen werden, denn die Wirtschaftseinheit kann so weniger A Waren herstellen, wenn sie zugleich auch B Waren herstellt.

Der Komparative Kostenfaktor ist nun gegeben, wenn es aus wirtschaftlicher Sicht ratsamer ist, nur eine Ware herzustellen, nämlich diejenige, mit der sich im Bezug auf die herstellbare Menge der höchste monetäre Wert erwirtschaften lässt. Die andere Ware kann dann von anderen Wirtschaftseinheiten eingekauft werden, welche jene Ware am günstigsten produzieren kann.

Ein Kompromiss einzugehen, also beide Waren zu produzieren, ist nur dann ratsam, wenn die Ware mit dem komparativen Kostenvorteil nicht einzukaufen oder ein Monopol einnehmbar ist.

Produktionsfaktoren der Betriebswirtschaft sind:

• Ausführende Arbeit
• Dispositive Arbeit
• Betriebsmittel
• Werkstoffe

Ausführende Arbeit ist die praktische Tätigkeit, welche der Leistungserstellung dient. Die dispositive Arbeit ist die leitende Arbeit (leitende Angestellte, Management, Geschäftsführung,..). Betriebsmittel sind Maschinen, Dienstwagen, Gebäude usw., Werkstoffe sind Verbrauchsgüter (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe), welche für die Herstellung eines Gutes benötigt werden.