Zustandsdiagramme zeigen die durch Ereignisse (Events) beeinflussten Zustände, die ein Objekt annehmen kann, sowie die Ereignisse oder Nachrichten, die im kausalen Zusammenhang mit einem Zustandswechsel stehen. In einem Geschäftssystem wird die Zustandsänderung der Objekte (Verhalten) durch Geschäftsprozesse nach Geschäftsregeln ausgelöst.

Am leichtesten sind Zustandsdiagramme zu verstehen, wenn die objektorientierte Programmierung verstanden wurde. Für Objekte gelten folgende Grundsätze:

• jedes Objekt gehört jeweils zu genau einer Klasse
• die Klasse beschreibt den Anfangszustand sowie Startparameter (welche den Zustand jedoch sofort ändern können)
• ein Objekt wird aus einer Klasse erzeugt und irgendwann wieder zerstört (gelöscht), der Zeitraum zwischen Erzeugung und Zerstörung ist der Lebenszeitraum des Objekts
• während des Lebenszeitraums kann ein Objekt von Ereignissen oder Nachrichten beeinflusst werden und dadurch seinen Zustand wechseln.

Zustandsdiagramme haben ihre größte Bedeutung in der Software-Entwicklung, Geschäftsprozessmodellierung oder allgemeiner in der Wirtschaftsinformatik.

Elemente eines Zustandsdiagramms

1. Zustand

Eine Aktivität bildet eine Funktion/Methode bzw. einen Prozess ab. Aktivitäten werden in abgerundeten Rechtecken dargestellt.

2. Übergänge (Ereignisse)

Übergänge stehen für Ereignisse.

2.1 Einfacher Übergang

Ein Übergang verursacht einen Zustandswechsel. Übergänge symbolisieren Ereignisse und werden mit Pfeilen dargestellt. Ereignisse können eingeteilt werden in:

• objekterzeugende Ereignisse
• Ereignisse zur Lebenszeit des Objekts
• objektzerstörende Ereignisse

Ein Ereignis kann statt einer Entscheidung auch eine einfache Bedingung haben. Bedingungen (als boolesche Ausdrücke) für Übergänge werden in eckigen Klammern an den jeweiligen Übergang geschrieben.

2.2 Aufspaltung

Die Aufspaltung führt von einem Ereignis zu mehreren Ereignisse. Eine horizontale oder vertikale Linie dient als Synchronisationsbalken, der für die Parallelisierung der nachfolgenden Ereignisse steht.

2.3 Zusammenführung

Die Zusammenführung ist die Umkehrung der Aufspaltung: Mehrere Ereignisse lösen ein Ereignis aus.

3. Entscheidung (Verzweigung)

Eine Verzweigung hat einen Eingang und mindestens zwei Ausgänge.

4. Startzustand

Tritt ein objekterzeugendes Ereignis ein, so beginnt der Übergang dem Symbol für den Startzustand.

Der Startzustand symbolisiert die Entstehung (in der Software-Entwicklung: Instanziierung) eines Objekts.

5. Endzustand

Tritt ein objektzerstörendes Ereignis ein, so endet ein Übergang beim Symbol für den Endzustand.

Endzustand bedeutet das Lebensende bzw. die Löschung des Objekts.

Beispiel eines Zustandsdiagramm

Das nachfolgende Zustandsdiagramm zeigt das Verhalten einer verteilten Anwendung (Client-Server-Programm). Diese Anwendung besteht im Grunde aus zwei verschiedenen Programmen, einem Client- und einem Server-Programm.

Als Rüstzeit t_r wird die Zeit bezeichnet, die nötig ist, um Betriebs-/Hilfsmittel für Fertigungsprozesse vorzubereiten (Aufrüsten) sowie – nach der Prozessdurchführung – wieder in den ursprünglichen Zustand rückzuversetzen (Abrüsten). Es ist ferner die Zeit, die für die Umstellung eines Werkzeugs bzw. einer Maschinenanlage auf ein anderes Werkstück bzw. Produkt notwendig ist. Die Rüstzeit wird von den Fertigungsprozessen, den eingesetzten Maschinen und Werkzeugen unterschiedlich beeinflusst. Ein Rüsten kann in sehr regelmäßigen Abständen erfolgen (z. B. einmal Rüsten nach jeder Einheit) oder auch unregelmäßig sein (z. B. nach einem Schaden am Werkzeug). Für Abnutzung (z. B. Instandhaltung) werden regelmäßige Zeiten gesucht, die als Instandhaltungszeiten angesetzt werden – diese sollten möglichst lang gestaltet sein, dürfen jedoch die komplette Abnutzung, die zur Qualitätsminderung am Werkstück führt, nie ermöglichen. Oftmals wird das Abrüsten und erneutes Aufrüsten (beispielsweise nach Ablauf der Standzeit von Werkzeugen) oder Umrüsten (z. B. zur Umstellung von Prozesswerten an Maschinen) nach einer bestimmten Anzahl von gefertigten Einheiten notwendig. Anzustreben ist, dass die Rüstzahl unabhängig von der Einheit ist und pro Auftrag nur einmal oder weniger (im Durchschnitt) auftritt.

Die Rüstzeit t_r wird berechnet mit der Addition von Rüstgrundzeit t_rg, Rüstverteilzeit t_rv und Rüsterholzeit t_rer.

t_r = t_rg + t_rv + t_rer

Die Rüstzeit t_rg kann durch einfache Messung im Betrieb (Ist-Aufnahme) bestimmt werden, auch Planwerte (z. B. nach REFA, vom Betriebsmittelhersteller oder aus Mitarbeiter-Erfahrung) können hier angesetzt werden. Für die Rüstverteilzeit t_rv ist nach REFA ein prozentualer Zuschlag von 12% vorgesehen.

t_rv = t_rg * 12%

Die Rüsterholzeit  t_rer ist eine Schätzung mit dem Zuschlagsfaktor für Erholungszeiten Z_er auf die Rüstgrundzeit t_rg:

t_rer = t_rg * Z_er

Optimierung der Rüstzeiten mit der SMED-Methode

Rüsten ist eigentlich ein ungeliebter Prozess. Der Werkstoffwechsel bzw. die Anpassung von Maschinen und Anlagen fällt im Sinne des Lean Managements unter verdeckte Verschwendung. Die “Single Minute Exchange of Die”- Methode (SMED-Methode, zu Deutsch: “Werkzeugwechsel im einstelligen Minutenbereich”) kommt aus dem Lean Management der Produktion und hat das Ziel der Reduktion von Rüstzeiten auf ein notwendiges Minimum. Die SMED-Methode ist heute in westlichen Großunternehmen sehr etabliert und auch der deutsche Mittelstand bis hin zu Manufakturen mit nennenswerten Rüstaufwendungen setzen zunehmend auf die Optimierung von Rüstzeiten.

Gerade internes Rüsten gilt als Hemmnis der Produktivität. Internes Rüsten bedeutet, dass Maschinen/Anlagen für den Rüstvorgang stillstehen müssen, also für den Zeitraum des Rüstens keine Produktion übernehmen können. Es ist immer ein externes Rüsten anzustreben, denn beim externen Rüsten muss kein Stillstand erfolgen, die Maschinen/Anlagen können (unter bestimmten Bedingungen) während des laufenden Betriebs, auch während der Teilhabe an der Produktion, gerüstet werden.

Die SMED-Methode wurde in den 1969 von dem Japaner Shigeo Shingo (jap.: 新郷 重夫) im Rahmen des Toyota Production System entwickelt und ist heute als eine Art Grundlage erhalten geblieben. Die Anforderungen an Produktionssysteme sowie die Produktionstechnik selbst haben sich in den letzten Jahrzehnten sehr viel weiter entwickelt, so dass die Grundidee von Herrn Shingo (新郷) erhalten geblieben ist, die Methodik jedoch angepasst und verbessert wurde.

Vorgehensweise nach der SMED-Methode:

1. Ist-Analyse: Erfassung der bestehenden Rüstvorgänge mit Zeiten
2. Überführen von internen Rüstvorgängen in externe Rüstvorgänge (nach Möglichkeit)
3. Parallelisierung von Prozessen der Rüstung
4. Standardisierung
5. weitere Optimierung (z. B. Substitution) von Prozessen der Rüstung

Die Ist-Analyse kann über die Aufnahme der Vorgänge mit Hilfe von Erfassungsfragebögen geschehen. Empfohlen wird jedoch in der Regel eine Videoanalyse, insbesondere bei längeren und komplexeren Rüstprozessen. Ergebnisse aus Ist-Analysen sollten Prozessdiagramme, Datenblätter und Gantt-Diagramme sein. Die Ist-Analyse dient der Einarbeitung in vorhandende Rüstvorgänge, viele Optimierungsmöglichkeiten werden bereits während der Ist-Aufnahme gefunden.

Gerade Gantt-Diagramme visualisieren Rüstzeiten sehr gut, dazu gehört eine Zerlegung der Rüstvorgänge in einzelne modulare Prozesse. Die Relevanz der Rüstzeiten sinkt mit einer Überführung internen Rüstens in das externe Rüsten, da hier der laufende Betrieb von Maschinen/Anlagen nicht behindert wird. Allerdings sind auch beim externen Rüsten die Rüstvorgange möglichst zu verkürzen, damit Personal und Hilfsmittel für andere Aufgaben länger bereit stehen.

Wenn eine Überführung der Rüstvorgänge in das externe Rüsten nicht (vollständig) möglich ist, kann durch Parallelisierung der Rüstprozesse sehr viel Rüstzeit eingespart werden. Hierfür sind die Rüstprozesse genau zu analysieren, moderne Technologien zu recherchieren und der nötige Ressourceneinsatz (Kosten-Nutzen-Verhältnis) abzuwägen. Es ist im Sinne der SMED-Methode zudem wichtig, dass Rüstprozesse sowie die dafür einzusetzenden Werkzeuge und Hilfsmittel einer Standardisierung unterliegen. Am Ende steht die Ansammlung von vielen Optimierungsmöglichkeiten, welche Rüstprozesse deutlich verkürzen können, wie z. B. Klemm- oder Spannvorrichtungen statt Verschraubungen.

Aktivitätsdiagramme sind vergleichbar mit Programmablaufplänen oder Struktogrammen und nicht nur in der Software-Entwicklung nützlich, sondern auch in der Prozessabbildung, beispielsweise zur Abbildung von Geschäftsprozessen. Aktivitätsdiagramme ermöglichen die Abbildung von Verantwortungsbereichen über Prozesse sowie die Parallelisierung von Prozessen, was Aktivitätsdiagramme besonders für die Darstellung und Analyse von Geschäftsprozessen in der Wirtschaftsinformatik und Aktivitäten bei verteilten Anwendungen in der Software-Entwicklung qualifiziert.

Elemente eines Aktivitätsdiagramms

1. Aktivität

Eine Aktivität bildet eine Funktion/Methode bzw. einen Prozess ab. Aktivitäten werden in abgerundeten Rechtecken dargestellt.

2. Zustand

Zustände von Objekten werden in Rechtecken dargestellt und sind in Aktivitätsdiagrammen als Eingangs- und Ausgangsinformation von Bedeutung. Viele Aktivitätsdiagramme kommen jedoch auch ganz ohne Zustände aus.

3. Kontrollfluss (Übergang)

Mit einem Kontrollfluss werden ein oder mehrere Aktivitäten ausgelöst. Diese Übergänge von Startpunkt zu Prozessen, Prozessen untereinander bis zu einem Endpunkt werden mit Pfeilen dargestellt. Jede Aktivität (Prozess) beginnt und endet mit einem Übergang, wenn nicht mit einer Verzweigung.

3.1 Einfacher Kontrollfluss

Ein einzelner Pfeil zeigt einen einfachen Übergang zwischen Startpunkt und Prozess, Prozess und Prozess oder Prozess und Endpunkt.

3.2 Aufspaltung

Die Aufspaltung führt von einem Prozess zu mehreren Prozessen. Eine horizontale oder vertikale Linie dient als Synchronisationsbalken, der für die Parallelisierung der nachfolgenden Prozesse steht.

3.3 Zusammenführung

Die Zusammenführung ist die Umkehrung der Aufspaltung: Mehrere Prozesse führen zu einem Prozess.

4. Entscheidung (Verzweigung)

Eine Verzweigung hat einen Eingang und mindestens zwei Ausgänge.

5. Startzustand

6. Endzustand

7. Verantwortlichkeitsbereiche

Jede Aktivität liegt in einem Verantwortlichkeitsbereich, beispielsweise in einer Client- oder Server-Software oder in verschiedenen Unternehmensbereichen.

Aktivitätsdiagramm – Beispiel

Nachfolgend ein vereinfachtes Beispiel eines Aktivitätsdiagramms, welches den Zahlungsprozess zwischen Kunden, Kassierer und Kassensystem abbildet. Aus Gründen der Einfachheit wird nur die Möglichkeit der EC-Karten-Zahlung eingeräumt.

Die Kunst im Projektmanagement liegt nicht darin, Budgets für die Kostenstellen im Vorfeld festzulegen – wenn auch diese Aufgabe nicht trivial sein mag. Viel schwieriger ist es jedoch, Kostenoptimierung herbei zu führen, welche möglichst früh wirkt.

Fallbeispiel: Ein Lautsprecher-Hersteller, welcher verschiedene Lautsprechersets für unterschiedliche Anwendungen vertreibt, entwickelte und produziert ein neues Lautsprecherset, und plant jedes Jahr 25 000 Stück in Europa zu verkaufen. Da die Marge wegen steigenden Logistik-Kosten sinkt, beschließt der Hersteller nach 3 Jahren, die Fertigung auf Kostenoptimierung hin zu untersuchen. Nach Analyse der Fertigungsprozesse und Wertanalyse des Lautsprechersets fällt auf, dass bei geringfügiger konstruktiver Änderung des Lautsprechersets durch Wegfall eines Kühlkörpers 2,40 € entfallen – also eingespart werden – können. Es können also pro Jahr 60 000 € eingespart werden – Die Geschäftsleitung freut sich, stellt aber die Frage, warum dies nicht bereits bei der Entwicklung betrachtet wurde.

Bei einer typischen Marktlebenszeit von 5 Jahren und der Jahresstückzahl von 25 000, können so praktisch  300 000 € eingespart werden, nur für dieses Lautsprecherset. Eine spätere Erkennung der Kostenpotenziale führt zu Opportunitätskosten, demnach zur Verringerung der Marge.

Wie konnte es zu diesem Problem kommen? Um die Antwort vorweg zu nehmen: Die Prioritäten wurden nicht richtig gesetzt und entsprechend kommuniziert. Die Produktentwicklung verursacht ab einer Mittelserienfertigung relativ wenig Kosten, sofern nicht erst noch eine Grundlagenforschung notwendig ist. Die meisten Produktentwicklungen etablierter Unternehmen gehen nicht tiefer in die Entwicklungsprozesse als bis zur Anpassungskonstruktion. Die verursachten Kosten in der Konstruktion/Entwicklung sind daher im Vergleich z. B. mit den Kosten der Logistik, Fertigung und Montage recht klein.

Die Konstruktion – oftmals ein Bürokomplex mit drei bis 25 angestellten Konstrukteuren – verursacht wie festgestellt wenig Kosten. Dennoch muss die Konstruktion eine hohe Verantwortung tragen! Die Entwicklung/Konstruktion entscheidet im erheblichen Ausmaß darüber, wie aufwändig die nachfolgenden Prozesse der Arbeitsvorbereitung/-planung und Logistikplanung sowie insbesondere der Fertigung/Montage und des Transports sind. Die Art, Summe und Reihenfolge der Prozessfolge gibt einen erheblichen Anteil der Produktionskosten vor.

Beispiele für konstruktionsbeeinflusste Kosten:

• Motorblock eines Benzinmotors aus Aluminium statt Grauguss  (leichter -> Logistikkosten sinken)
• Verwendung von transparentem Kunststoff zum UV-Durchlass statt Quarzglas -> weniger Kosten in Beschaffung und Fertigung (leichter zu bearbeiten)
• Maschinenbauteile in Integralbauweise (gesamtes Bauteil wird gegossen [urformen]), statt in Differentialbauweise (aus einzelnen Bauteilen zusammen geschweißt [fügen]) -> spart Fertigung und Montage von Einzelteilen
• Standardisierung von Bauteilen und Baugruppen -> spart Kosten in Beschaffung, Arbeitsplanung und Fertigung durch geringere Vielfalt und durch Vereinheitlichung Kosten in der Konstruktion selbst
• Verwendung von Normteilen statt von individuell zu fertigenden Teilen -> Spart Prozess- und Qualitätsprüfungskosten
• In der Software-Entwicklung: Verwendung von Standard-Bibliotheken statt eigener Methoden -> spart Entwicklungszeit/-kosten, verringert auch den Qualitätstestaufwand

Die Entwicklung/Konstruktion legt einen Großteil der nachfolgenden Prozesskosten fest. Auch in den Prozessen der Beschaffung, Arbeitsvorbereitung, Logistik, Fertigung, Montage, Vertrieb und Qualitätsmanagement lässt sich immer Optimierungspotenzial finden. Die Entwicklung und Konstruktion ist und bleibt jedoch als größter Kostenfestleger der Bereich mit dem größten Optimierungspotenzial, wenn von der Entwicklung/Konstruktion aus die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet wird.

Was bedeutet dies für Unternehmen, welche Prozesse in Fertigung/Montage und Logistik optimieren wollen?

Es gibt viele sogenannte “Prozessoptimierer”, die sich auf dem Beratermarkt tummeln. Nicht selten sind dies technikaffine Betriebswirtschaftler, oftmals aber auch Fertigungsingenieure. Diese müssen nicht schlecht sein und gerade Fertigungsingenieure kennen Tipps/Tricks, wie sich gegebener Input kostengünstig in gewünschten Output fertigen lässt. Nicht vergessen sollten jedoch auch fundierte Kenntnisse in Konstruktion und Entwicklung, was ist grundlegend und konstruktiv möglich? Es ist schon ein Fortschritt, wenn eine Fertigungsverfahren hinsichtlich Geschwindigkeit und Ausschuss verbessern lässt, noch besser könnte es aber sein, wenn die Konstruktion so angepasst wird, dass das gesamte Fertigungsverfahren wegfallen kann.

Wo liegen die Gefahren der Optimierung aus dem Potenzial der Konstruktion heraus?

Optimierung der Produktionskosten kann den Gewinn des Unternehmens reduzieren – das darf nicht vergessen werden. Wie ist das möglich?

Die Optimierung der Produktionskosten führt…:

1. zur Verschlechterung des Produkts (Beispiel: Motorschäden durch zu empfindliche Bauteile) -> verweigerte/verzögerte Marktreife, hohe Gewährleistungskosten, Klagen, Imageschäden
2. zu weniger Funktionalität oder Ästhetik -> Verringerung der Marktakzeptanz
3. zur Rationalisierung oder Fluktuation durch veränderte Strukturen -> gesellschaftliche Akzeptanz schwindet, Imageschäden

Optimierung der Produktionskosten bedingt erstmalige Investitionen in Form von genauen und zuverlässigen Prüfungen, so dass das Produkt nicht qualitativ (oder nur in akzeptiertem Maße) minderwertiger wird, sich die vom Kunden nachgefragte Funktionalität nicht verringert und auch das Unternehmen nicht an Ansehen in der Gesellschaft verliert.

• Während einer Planung für neue Prozesse (Neuplanung) oder
• als Redesign bestehender Prozesse nach einer Ist-Analyse (z. B. Ausführungsanalyse von Produktionsprozessen nach MTM)

Es ist zu bevorzugen, die Methoden der Prozessoptimierung von Anfang an, also bereits mit der erstmaligen Planung (Neuplanung) von Prozessen/Prozessketten, anzuwenden bzw. zu berücksichtigen. Jedoch selbst wenn die Bemühungen für intelligente und schlanke Prozesse von Anfang an sehr hoch waren, sind Prozesse und Prozessketten nie “perfekt”, denn mit technischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fortschritt steigen auch die Anforderungen an Prozesse sowie die Prozessoptimierungsmöglichkeiten.

Für jede Prozessoptimierung gibt es eine Vorgehensstrategie und Analyse auf Optimierungspotenzial. Abhängig von Branche und Sachgebiet werden für die Prozessoptimierung unterschiedliche Analysegrundlagen herangezogen. Eine Prozessoptimierung in der Industrie basiert häufig auf den Grundlagen, die aus einer Wertstromanalyse gewonnen wurden.

Ansatzpunkte im Redesign

Im Redesign können vier “Stellschrauben” verändert werden, um insgesamt eine Verbesserung der Prozessgesamtleistung zu erreichen:

1. Führungssystem – Änderung von Management, Führungsstil, Organisation, Verantwortungssystem oder Reporting. Ziel ist zudem immer die Verringerung von Bürokratie
2. Prozesskette – Änderung der Prozessfolge durch Umkettung, Integration, Auslagerung, Substitution oder Parallelisieren
3. Prozessleistung – Erhöhung der Prozessleistung (beispielweise Erhöhung der Drehzahl, Arbeitsschrittanzahl oder der elektrischen Leistung)
4. Ressourcen – Änderungen der zur Verfügung stehenden Ressourcen (Informationen, Material, Arbeitskraft, Zeit etc.) und Zugang zu diesen

Redesign

Unter Redesign wird die Neustrukturierung von Prozessen nach der Erstinbetriebnahme (z. B. Produktionsanlauf in Produktionsprozessoptimierung) verstanden. Für das Redesign gibt es zwei Herangehensweisen:

• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP bzw. Kaizen)
• Re-Engineering

Prozessoptimierung durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse (siehe Artikel: Kaizen) ist ein langfristiger Vorgang, welcher von jedem Mitarbeiter mitgetragen wird. Die Verbesserung erfolgt von allen Winkeln des Unternehmens heraus, also von der Geschäftsführung genauso wie von jedem anderen Mitarbeiter. Ausgehend von dem Gedanken, dass Prozesse niemals perfekt sind, wird permanent nach Verbesserungspotenzial gesucht. Nach der Prozessoptimierung ist vor der Prozessoptimierung.

Da die Verbesserungsschritte bei KVP / Kaizen jedoch verhältnismäßig klein und unregelmäßig sind, wird unter Redesign typischerweise vor allem das Re-Engineering verstanden. Im Re-Engineering werden die Fakten eher technisch betrachtet und die Änderungsvorschläge, ausgehend vom Management, vergleichsweise kurzfristig umgesetzt.

Re-Engineering

Beim Re-Engineering gehen die Verbesserungsprozesse, welche zeitlich begrenzt in Projekte verpackt werden, von der Geschäftsführung aus. Re-Engineering bedeutet die geplante, zielgerichtete, zeitzielbegrenzte Optimierung von Prozessen durch Redesign. Re-Engineering kommt dann zum Einsatz, wenn laufende Prozesse durch eine gezielte Umstrukturierung mit vorhergehender umfassender Planung schneller und wirkungsvoller optimiert werden können, als dies mit sich selbst tragender kontinuierlicher Verbesserung erreicht werden könnte. Oftmals wird das Re-Engineering von externen Beratern unterstützt. Re-Engineering ist Fachgebiet vieler Unternehmensberatungen, welche von Unternehmen in Redesign-Vorhaben eingebunden werden.

Für die Prozessoptimierung durch Re-Engineering gelten feste Schritte, welche der Reihenfolge nach abgearbeitet werden sollten. Während im kontinuierlichen Verbesserungsprozess immer wieder kleinere Verbesserungen vorgenommen werden, wirkt das Re-Engineering wie ein “Vorschlaghammer”, welcher eine radikale Änderung in relativ kurzer Umstrukturierungszeit veranlasst. Eine gute Zielformulieren, die Abwägung von Chancen und Risiken und die Planung der Umsetzung sind daher sehr wichtig für ein erfolgreiches Re-Engineering.

Re-Engineering ist projektbasiert, durch die Aufstellung eigener Projektteams und/oder der Hinzuziehung von externen Beratern eher teuer und konkreter in den Zielvorgaben. Im Re-Engineering wird daher großen Wert auf die Leistungsmessung bzw. Messung der Zielerreichung gelegt.

Vorgehensweisen im Redesign – Kaizen vs Re-Engineering

Zusammenfassend kann Redesign durch Kaizen (kontinuierliche Verbesserung) und durch Re-Engineering erreicht werden. Kaizen wird vom ganzen Unternehmen getragen, alle Mitarbeiter werden eingebunden und können durch bewährte Vorschlagssysteme zur Prozessverbesserung im Unternehmen beitragen. Re-Engineering wird vom (Top-)Management veranlasst, notfalls “durchgeboxt”. Im Re-Engineering arbeiten Projektteams zeitlich befristet an der Analyse, Planung, Methodenentwicklung und Umsetzung.

Wozu ein Ideallayout?

Ein Ideallayout wird von Auftraggebern schnell vorurteilhaft als unnötig oder “Zeitverschwendung” deklariert. Auftraggeber haben meistens jedoch schon vorab, ohne intensive Überlegung, eine konkrete, jedoch unabgestimmte Vorstellung von der Realplanung. Es liegt oft eine Voreingenommenheit mit Tendenz zur Selbsttäuschung vor. Es ist daher sehr förderlich für die Neuentdeckung des Machbaren, wenn sich der Planer loslöst von gegebenen realen Grenzen wie Raum und technischer Machbarkeit. Es gilt eine Idealvorgabe zu entwickeln, an welcher sich in der Realplanung orientiert und sich an diese angenähert wird.

Zielform des Ideallayouts ist ein Blocklayout. Es gibt zwei Ideallayout-Schritte bis zum Blocklayout, welche unter Umständen übersprungen werden können:

• Ideales Funktionsschema
  Das ideale Funktionsschema ist eine Darstellung der Funktionalität in der zu planenden Produktion. Es zeigt die gerichtete Verknüpfung der (Maschinen-)Bereiche und damit die Materialflüsse.

• Ideales, flächenmaßstäbliches Funktionsschema
  Werden die (Maschinen-)Bereiche im idealen Funktionsschema flächenmaßstäblich dargestellt, handelt es sich um das flächenmaßstäbliche Funktionsschema. Im Vorfeld muss der Flächenbedarf pro Maschine/Arbeitsplatz bestimmt worden sein.
  Das flächenmaßstäbliche Funktionsschema kann bereits leicht entnommen werden, welche Bereiche die “Platzfresser” im Produktionsbereich sind. Die räumliche Dimensionierung der Produktionsfläche ist jedoch nicht so leicht zu erkennen, weshalb das flächenmaßstäbliche Funktionsschema oft übersprungen wird.

• Blocklayout
  Das Bocklayout ist ebenfalls flächenmaßstäblich, jedoch geblockt. Durch die Blockung fügt sich das Layout in einen imaginären Raum, welcher bereits eine sehr gute Vorstellung von dem späteren Reallayout vermitteln kann. Zudem kann mit dem Blocklayout die berechnete räumliche Dimensionierung der Produktionsfläche grafisch visualisiert werden.
  Das Blocklayout berücksichtigt auch die räumliche Anordnung und kommt damit einem Reallayout näher. Die optimale Flächenanordnung ist dabei keine triviale Aufgabe, welche daher oftmals unter Einsatz von IT-Lösungen gefunden wird.
  

Restriktionsfreiheit

Das Ideallayout ist restriktionsfrei zu gestalten. Dies bedeutet, dass es keine Einschränkungen aus (vermeintlich) technischen oder räumlichen Realisierungsgrenzen gibt. Nur so können aus dem Ideallayout neue Ideen für das Reallayout geschöpft werden, auch wenn sich viele davon nach Prüfung tatsächlich nicht realisieren lassen.

Die Entwicklung des MTM-Systems begann in den 40er Jahren in den USA mit dem Vorsatz, ein System vorbestimmter Zeiten für die Planung und Bewertung von Produktionsprozessen zu schaffen. Das erste Buch zum Thema mit dem Titel “Methods-Time Measurement” wurde 1948 veröffentlicht. Seitdem kam eine Wandlung von MTM als ein System vorbestimmter Zeiten zu einem Produktionsmanagementsystem auf. Mittlerweile ist Produktivitätsmanagement mit MTM weltweit der geläufigste Ansatz zur Produktionsoptimierung und ist daher als Weiterbildungsform in Form von Kursen und Zertifikaten für Studenten und Absolventen interessant, die sich mit Produktionsmanagement beschäftigen. Insbesondere Wirtschaftsingenieure sollten das MTM-System kennen, verstehen und idealerweise auch anwenden können.

MTM bedeutet ferner, durch:

• den Einsatz von passfähigen Methoden und Werkzeugen,
• Standardisierung der Produktion mit durchgängigen Datenkonzepten sowie durch
• Bereitstellung von Zeitstandards auf Basis normierter Bezugsleistung…

..über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg mittels Methodenplanung die Vermeidung von Verschwendung herbei zu führen. Dafür gibt es zwei Ansätze: Das MTM-Planungskonzept und das MTM-Optimierungskonzept.

Mit dem Planungskonzept soll vor Produktionsanlauf bis zum Start of Production (SOP) fabrikplanerisch ein bestmögliches, durch Benchmarks abgesichertes Produktivitätsniveau erreicht werden. Das Optimierungskonzept gilt für Arbeitssysteme, die bereits gestaltet wurden und im laufenden Betrieb sind.

Durch die Umsetzung von MTM, insbesondere auch in Kombination mit den Ansätzen aus dem Lean Management (beispielsweise Kaizen), sollen Arbeitssysteme in ihren Prozessbausteinen möglichst von Anfang an systematisch und mit einem Minimum an Verschwendung geplant und aufgebaut werden. Produktionsbezogenes Lean Management verfolgt komplementäre Ziele mit MTM. Lean bedeutet im Kontext des Lean Management höchste Effizienz durch die Synchronisation des Flusses zu erzeugen. Dabei soll dies durch Reduzierung von Zeit-, Lagerbestands- und Arbeitskraftverschwendung sowie durch kürzere Zyklus- und Lieferzeiten im Sinne der Kundenzufriedenheit erreicht werden.

MTM hat im Vergleich zu anderen Systemen vorbestimmter Zeiten weltweit die größte Verbreitung als Instrumentarium der Arbeits- und Zeitwirtschaft. Zudem handelt es sich bei den Methoden im MTM-System um weltweit einheitliche Standards zur Beschreibung und Quantifizierung manueller Arbeitsabläufe. Ob in den USA, Deutschland oder China, dieses System ist durch internationale Standardisierung weltweit identisch.

MTM befasst sich jedoch überwiegend mit Berechnung der Auftragszeit sowie teilweise mit Zeitzuschlägen im REFA-Zeitsystem. In der reinen Automatisierung spielt MTM höchstens eine untergeordnete Rolle. MTM findet umso breitere Anwendung, je höher der Anteil von Menschen beeinflussbarer Zeiten ist.

MTM steht für Gestaltung der Arbeitsabläufe (Geschäftsprozesse) durch

• Beschreibung
• Strukturierung
• Planung
• Analyse/Synthese

mittels inhaltlich und zeitlich definierter Prozessbausteine.

Innerhalb eines Produktionssystems kann MTM als Gestaltungsstandard die Funktion einer gemeinsamen Prozesssprache ausüben und kann Basis für das Messen, Vergleichen und Verändern in allen Ebenen dieses Systems sein.

Handbuch Industrial Engineering: Produktivitätsmanagement mit MTM

MTM bietet reproduzierbare Methodenbeschreibung, eindeutige Methoden-Zeit-Beziehung, Vorausplanung von Methoden und Zeit sowie international anerkannte Zeitstandards.

Beratung und Weiterbildung

Die Deutsche MTM-Vereinigung e.V. bietet anderen Unternehmen Beratung an. Da eine Gewinnerzielungsabsicht vorliegt, wurde hierfür die MTM-Gesellschaft Industrie- und Wirtschaftsberatung mbH gegründet. Produzierende Unternehmen können sich von der MTM-Gesellschaft hinsichtlich Produktionsoptimierung und effizienter Arbeitsgestaltung beraten lassen. Auch für das Handwerk, Logistikunternehmen und sogar für Finanzdienstleister und öffentliche Einrichtungen werden interessante Beratungsleistungen angeboten. Das Motto lautet dabei von Anfang an richtig auf Effizienz abstimmen.

Die MTM-Vereinigung e. V. bietet Unternehmen an, ihre Mitarbeiter für die Produktionsoptimierung zu sensibilisieren und entsprechend weiter zu bilden. Auch Einzelpersonen können an den Kursen teilnehmen. Es gibt ein sehr umfangreiches Lehrangebot, welches sich in einer Vielzahl von aufeinander aufbauenden Ausbildungskursen ausdrückt. Hochschulstudenten sollten sich an ihre Hochschule wenden, denn manche Hochschulen bieten gemeinsam mit der MTM-Vereinigung sehr günstige Weiterbildungsmaßnahmen (Basic MTM) direkt in den Räumlichkeiten der Hochschulen an.

Langfristiges Ziel ist die Erhaltung der erreichten Zustände, wenn diese vorteilhaft sind, und die Erreichung weiterer Verbesserung. Verbesserung ist im Sinne des Kaizen immer möglich und das Streben nach Verbesserung darf niemals aufhören. Selbstzufriedenheit gibt es demnach nicht. Im Gegensatz zum Re-Engineering ist jedoch keine sprunghafte Verbesserung das Ziel, sondern die langfristig-schrittweise Innovation im Unternehmen. Der Weg des Kaizen folgt der schrittweisen Perfektionierung von Prozessen, Prozessketten und -netzwerken.

Da kleine Schritte auch nur kleine Verbesserungen verursachen, muss diese Anreihung von Verbesserungen immer wieder in einem Kreislauf wiederholt werden. Kaizen steht also für eine Evolution im Unternehmen. Sich positiv auswirkend vorhergesagte Veränderungen, die sich nach Realisierung langfristig als tatsächlich positiv auswirkend herausstellen, werden beibehalten, jedoch auch immer wieder in Frage gestellt und noch weiter perfektioniert. Veränderungen, die sich langfristig als doch nicht so vorteilhaft oder zielführend herausstellen, werden wieder verändert.

Kaizen verläuft Bottom-Up: Nach dem Prinzip, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit am besten kennen und ihnen daher auch die besten Ideen zur Verbesserung kommen können. Die Verbesserung soll von innen heraus aus dem Unternehmen kommen und zwar von überall aus dem Unternehmen. Jeder Mitarbeiter kann und soll zur Verbesserung des Unternehmens beitragen.

Die Einbindung der Mitarbeiter führt in der Regel zu einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Sich mit dem Unternehmen verbunden fühlende und motivierte Mitarbeiter sind ein Hauptfaktor für die Sicherung der Wettbewerbsposition.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Kaizen wird in der westlichen Welt mit KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – engl.: Continuous Improvement Process – CIP) gleich gesetzt.

Der Leitfaden des KVP ist der Demingkreis (oder PDCA-Zyklus):

1. Plan – Wie soll es werden?
2. Do – Was tun wir wie?
3. Check – Was wurde erreicht?
4. Act – Wie kann das Erreichte weiter verbessert werden?
5. wieder mit 1. beginnen

KVP hat seinen Ursprung in der westlichen Industrielandschaft und wurde zeitlich zur Qualitätsbewegung in den 1950er Jahren ausgeprägt. Kaizen hingegen stammt von der Ideologie her aus Japan und wurde insbesondere durch Toyota geprägt und in der Welt bekannt.

Von der Idee und den Ansätzen her sind Kaizen und KVP sehr ähnlich und werden daher – zumindest in der Industrie – als dieselbe Idee betrachtet und die Begriffe “Kaizen” und “KVP” synonym verwendet.

In Deutschland kam KVP bzw. Kaizen erstmals in der Fertigung und Montage der Automobilindustrie zur Anwendung. Heute gilt Kaizen bzw. KVP als ein vorbildlicher und wettbewerbsfähiger Teil der modernen Unternehmenskultur.

Methoden unter Kaizen

Kaizen ist im Grunde nur ein Überbegriff für verschiedene Methoden, welche mit dem Ziel und dem Prinzip von Kaizen harmonisieren. In der Logistik und Produktion zeichnet sich Kaizen durch Umsetzungen und permanente Verbesserungen im Materialfluss aus. Produktivitätssteigerung und Qualitätssicherung ist oberstes Zielpaar. Konzepte wie Just-in-Time (JiT) und Kanban 看板 sowie die erzwungene Fehlervermeidung (z. B. über Poka-Yoke) gehören zu Kaizen.

Wer Kaizen betreiben möchte, muss sich jedoch nicht unbedingt irgendwelchen Methoden unter dem Kaizen-Schirm bedienen, es reicht der umsetzungsorientierte Gedanke zur ständigen Verbesserung. Auch die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001 verlangt eine genaue Erklärung, welche organisatorischen Maßnahmen zur Sicherung der kontinuierlichen Verbesserungen und zur Verhinderung der Wiederholung festgestellter Fehler festgelegt sind. Diese Maßnahmen sind nach dieser Norm zu überwachen und zu dokumentieren.

Typische Probleme betreffend Kaizen

Kaizen als Firmen-Philosophie zu erklären ist einfach und schnell möglich, kaum ein Mitarbeiter würde sich hier auch der Geschäftsführung widersetzen. Es reicht jedoch nicht, Kaizen einfach nur als Richtlinie zu erklären, sondern es muss den Mitarbeitern vermittelt werden, welche Vorteile das Ausleben von Kaizen bringt. Kaizen muss in und von allen Unternehmensebenen gelebt werden. Dieses Verständnis und vor allem die Mitwirkung seitens der Mitarbeiter zu erreichen, ist die wahrscheinlich schwierigste Aufgabe im Kaizen.

Eine fehlende Kultur der ständigen Verbesserung bei der Geschäftsführung und den Mitarbeitern sowie Geschäftspartnern ist das wohl größte Problem, hinzu kommt häufig das Fehlen einer Kultur der offenen Kommunikation von Problemen, -ursachen und -lösungen. Enges, ernsthaftes und vertrautes Zusammenarbeiten ist für Kaizen unbedingt nötig, wenn nicht gegeben, dann erst noch zu schaffen. Die Vorbereitung auf die erfolgreiche Umsetzung von Kaizen stellt sich nicht selten als problematisch und langwierig heraus.

Zudem nützt Kaizen nichts, wenn die Mitarbeiter nicht erhört werden und diese auch keinerlei Erlaubnis für Kritik und Mitwirkung haben. Mitarbeiter müssen nicht nur die Befugnis zur Verbesserung haben, sondern auch dazu angeregt und unterstützt werden sowie eine öffentliche Anerkennung (persönliche Motivation) erhalten.

Nötig ist eine glaubhafte Erklärung, dass durch Kaizen eingeleitete Rationalisierungsmaßnahmen keine (oder nur im geringen Maße) Arbeitsplätze entfallen. Rationalisierung bedingt jedoch Umstrukturierung und hier können Arbeitsplätze häufig durch Weiterbildung und Versetzung gesichert werden. Die Gradwanderung ist schwierig, jedoch werden Vorschläge und Ideen von den Mitarbeitern nur vorgetragen, wenn diese nicht Jobverluste ihrer Kollegen fürchten müssen.

Die Einführung von Kaizen beginnt jedoch zu Anfang immer bei der Geschäftsführung. Eine unglaubwürdige Geschäftsführung wird kein Kaizen erfolgreich vermitteln können. Führungskräfte müssen glaubwürdig auftreten und ergebnisorientiert arbeiten – Dieses Verhalten wird sich dann erst auf die Mitarbeiter ausbreiten können.

Ausgangssituation sind die Prozesse und deren Prozessfolge/Prozesskette (PK) um ein zu fertigendes Produkt. Die nächste Frage ist dann, wie die Prozesse nach der Prozessfolge abgearbeitet werden und dabei mit den Fertigungsprozessen anderer (parallel oder nacheinander produzierter Produkte) in Einklang gebracht werden.

Die Fertigungsmittelanordnung wird in grundlegender Form durch das Fertigungsprinzip bestimmt. Ein Fertigungsprinzip beschreibt die räumliche Anordnung der Betriebsmittel – also die generelle Betriebsmittel-Struktur im Fabrik-Layout. Die Betriebsmittelanordnung folgt der Logik einer angestrebten Funktion. Mit der Wahl eines Fertigungsprinzips werden indirekt Durchlaufzeiten (Potenzial) von Werkstücken festgelegt. Die Bestimmung des Fertigungsprinzips ist eine Disziplin aus der Fabrikplanung und hängt auch von der Fertigungsart ab.

• Fertigungsprinzip: Anordnung der Betriebsmittel und Richtung der Materialflüsse
• Fertigungsart: Grad der produktbezogenen Fertigungsspezialisierung, Mengenausrichtung
  • Einzelfertigung
  • Mehrfachfertigung
    • Kleinserienfertigung
    • Mittelserienfertigung
    • Großserienfertigung
    • Massenfertigung
• Fertigungsverfahren: Technologische Art des Bearbeitungsprozesses (z. B. Sägen, Fräsen, Lackieren, Vergüten)

Ws können viele verschiedene Fertigungsprinzipien im Detail unterschieden werden. Grob lassen sich jedoch vier Fertigungsprinzipien klar voneinander unterscheiden:

Für diese Fertigungsprinzipien (welche in der Praxis mit vielen Zwischenlösungen ineinander übergehen können, z. B. mit flexiblen Fertigungszellen oder -inseln, flexiblen Transferlinien usw.) ergeben sich unterschiedliche Vor- und Nachteile.

Die Baustellenfertigung (auch Punktfertigung) kann zwei Ursachen haben:

1. Das zu fertigende Bauteil/Produkt ist sehr klein und verlangt keine komplexe Verarbeitung, sondern viele kleine Montagevorgänge. Diese Tätigkeiten werden in der Regel an einer Werkbank (ein örtlich eng einkreisbarer Bereich) ausgeführt. Es gibt keinen Materialfluss des Bauteils zwischen verschiedenen Betriebsmitteln, es müssen lediglich die Einzelteile zur Werkbank und das fertige Bauteil/Produkt von der Werkbank ins Lager transportiert werden
2. Die komplette Bearbeitung und Montage erfolgt an einem örtlich eng einkreisbaren Bereich, weil das zu fertigende/montieren Bauteil/Endprodukt (Arbeitsgegenstand) zu groß, schwer und/oder instabil ist, um transportiert zu werden. Die Betriebsmittel und Menschen richten sich daher am Arbeitsgegenstand aus, nicht umgekehrt. Dies ist bei Bauwerken, Schiffen und Flugzeugen der Fall, oder auch bei bestimmten Baugruppen, beispielsweise Flugzeugturbinen

Die meisten Materialflüsse – und damit zusammenhängend auch Transportleistungen – zwischen den Bereichen gibt es bei der Werkstattfertigung. Zudem liegen in der Werkstattfertigung Rückflüsse vor. Die Linienfertigung hingegen kennt keine Rückflüsse, sondern hat einen zielgerichteten Materialfluss. Die Gruppenfertigung stellt ein Kompromiss zwischen beiden Varianten dar, ist angemessen flexibel und materialflussorientiert.

Bei der Werkstattfertigung werden die Fertigungsverfahren (z. B. Sägen, Fräsen, Drehen, Vergüten oder Lackieren) räumlich nach Art geordnet. So findet sich beispielsweise eine Gießerei, Schweißerei und eine Dreherei neben anderen fertigungsverfahrensspezifischen Werkstätten. Da Bauteile i.d.R. mehrere Fertigungsverfahren durchlaufen, muss hier viel zwischen den Räumlichkeiten hin und her gewechselt werden. Die Werkstattfertigung war in der Vergangenheit in Deutschland sehr verbreitet, wurde jedoch weitgehend zur Gruppenfertigung und zum Teil auch zur Linienfertigung hin rationalisiert, da die Werkstattfertigung zu lange Durchlaufzeiten (Wartezeiten wegen Belegzeiten der Maschinen, Rüstzeiten usw.) mit sich bringt. Auch der Lageraufwand und die Maschinenauslastung ist bei einer Werkstattfertigung nicht optimal. Zwar lässt sich die Werkstattfertigung im bestimmten Rahmen optimieren, dies bedeutet jedoch auch einen sehr hohen Steuerungsaufwand. Heute daher fast ausschließlich für Kleinserien, mit oder ohne Variantenreichtum, und für die Prototypenfertigung eingesetzt, werden hier die Vorteile von Flexibilität der Werkstattfertigung voll ausgereizt.

Bei der Gruppenfertigung (auch Nestfertigung) werden Fertigungsinseln nach Werkstück-/Bauteilgruppen ausgerichtet. Gewöhnlicherweise findet die Ausrichtung nicht nach Baugruppen statt (welche gewöhnlicherweise aus völlig unterschiedlichen Teilen bestehen), sondern nach Bauteilgruppen. Bauteilgruppen sind Gruppen von Bauteilen, welche sich konstruktiv und damit einhergehend fertigungstechnisch im Entstehungsweg vergleichen lassen. Die Gruppenfertigung hat zum Teil die Werkstattfertigung ersetzt und steht hinsichtlich Flexibilität und Materialflussgerechtheit zwischen der Werkstatt- und Linienfertigung. In einer Halle stehen beispielsweise alle notwendigen Maschinen zur Herstellung von Zahnrädern, in einer anderen Halle jene für die Herstellung eines Gehäuses. Bauteile können so grundsätzlich immer vor Ort in einer Halle hergestellt werden.

Bei der Linienfertigung (auch Fließfertigung) werden Fertigungslinien für Bauteile zusammengesetzt. Jede Fertigungslinie besteht aus allen für die Produktion eines Bauteils (oder mehrerer fertigungsverfahrensverwandter Bauteile) notwendigen Fertigungseinrichtungen, welche zudem in einer Reihenfolge angeordnet werden, so dass ein Bauteil auf seinem Fertigungsweg einer Einbahnstraße folgt.

Zudem gibt es noch die Reihenfertigung, welche der Linienfertigung bereits sehr nahe kommen kann. Während die Linienfertigung jedoch nur eine Spezialisierung auf ein einziges Bauteil (welches dennoch durchaus verschiedene Varianten haben kann, welche durch Umrüsten der Maschine (z. B. Farbe bei Lackiermaschinen) realisiert werden können) darstellt, ist die Reihe ein an eine Linie angenähertes Fertigungsprinzip, welches eine Teilefamilie bedient. Da nicht alle Bauteile in einer Linie gefertigt werden können, gibt es aus der Reihe Abzweigungen. Eine Reihenfertigung steht hinsichtlich Flexibilität und Flussgerechtheit zwischen Gruppen- und Linienfertigung, häufig werden Gruppenfertigungen auch in Reihen umgesetzt, so dass jede Bauteilgruppe seine eigene Reihe zugewiesen erhält.

Falsch! Es muss nicht immer das Rad neuerfunden werden. Sicher, eine ganz individuelle Herangehensweise – jedes Mal von Grund auf neu – bietet optimale Chancen auf herausragende Projektergebnisse. Es steht nur niemals die Projektqualität (heißt Planungs- und Umsetzungsqualität) allein im Vordergrund, sondern auch die Wirtschaftlichkeit (Budget) und die Projektzeit (Meilensteine).

Diese Konflikte können auf verschiedene Art und Weise entschärft werden. Beispielsweise kann die Projektzeit mit Simultaneous Engineering gesenkt werden, die Ergebnis- und Prozessqualität dabei sogar gesteigert werden. Eine weitere Möglichkeit, welche den Einsatz von Simultaneous Engineering fördert, ist die Standardisierung.

Standardisierung ist in der Gesellschaft vor allem für den Automobilbau bekannt. Beispielsweise werden Fahrzeugplattformen universell konstruiert und für verschiedene Modelle – auch markenübergreifend – als Basis verwendet. Aber auch in ganz anderen Branchen und Sachgebieten, wie beispielsweise die Software-Entwicklung, Gebäudetechnik oder Fabrikplanung,  ist die Standardisierung im Einzug oder gehört längst zum Gestaltungsalltag.

Für die Standardisierung der Projektergebnisse (z. B. Endgeräte, Zulieferteile, Fabriken, Software-Programme, Datenbanken oder dokumentierte Planungsergebnisse) können zwei Richtungen unterschieden werden:

• Externe Standards sind allgemeingültig für ein Produkt oder eine Branche
  Diese können freiwillig (z. B. die meisten Normen nach DIN oder auch VDI-Richtlinien) oder obligatorisch (z. B. Verordnungen, Gesetze,  vergesetzlichte DIN-Normen) sein
• Interne Standards gelten nur für das Unternehmen oder einer Unternehmensgruppe (z. B. Beschaffungs- oder Rationalisierungskartelle) und dienen nur den eigenen Zwecken zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit durch Wiederverwendbarkeit und Kompatibilität oder der Kundenbindung

Standardisierung von Projektgegenständen und -prozessen bringt einige Vorteile, welche die Qualität wenig einschränken, ja sogar entsprechend den Standards gewährleisten.
Es kann jedoch nicht nur das Ergebnis des Planungs- oder Umsetzungsprojekts standardisiert werden, sondern auch der Weg (Prozesskette) bis zum Ziel (Ergebnis).

Auch eine Prozesskette kann (nach internen und externen Vorgaben) standardisiert und damit modular-wiederverwendbar werden. Prozesse können zueinander mit definierten Schnittstellen universell und kompatibel standardisiert werden. Zudem können Informations- und Telekommunikationssystem als Hilfsmittel eine Standardisierung bei dem Vorgehen in der Produktentwicklung ermöglichen.

Standardisierung setzt aber eine gewisse Professionalität voraus, welche sich nicht nur am Qualitätsanspruch erkennen lässt, sondern auch an der Wiederholung von Prozessen. Projekte, welche so individuell sind, dass sie vollkommen unterschiedlich zu allen anderen Projekten sind, lassen sich nicht standardisieren und bilden auch nur dann eine Standardisierungsvorlage, wenn es zukünftig ähnliche Projekte geben wird.