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Projektstrukturpläne (DIN 69901) sind eine Form von Organigrammen und dienen der Projektplanung als Basisinformationsquelle. Auf Grundlage der Projektstrukturpläne wird die Terminplanung, die Ablauffestlegung und Projektkostenplanung gemacht, die Projektstruktur wird in dieser Form in der Regel in das Pflichtenheft übertragen und spiegelt sich gegebenenfalls in der Gliederung des Pflichtenhefts und weiterer projektzugehöriger Dokumentationen wieder.

Projektstrukturpläne bestehen aus mehreren Gliederungsebenen und Arbeitspaketen. Arbeitspakete sind die Einheiten, welche in der untersten Ebene eines Projektstrukturplans vorgeben, was gemäß einer Spezifikation zu tun ist. Für Arbeitspakete muss es demnach eine klar abzugrenzende Spezifikation geben, für die Erfüllung nur ein Verantwortlicher unterstellt sein darf.

Ebenen-Einheiten, welche Arbeitspakete beinhalten, werden als Teilaufgaben angesehen.

Die Arbeitspakete sollten gegenüber der Projektlaufzeit/-größe nicht zu groß sein, jedoch ein genügendes Arbeitsvolumen umfassen, welches einer oder mehrerer Projektphasen gleich kommt. Risikoreiche Arbeitspakete (z. B. wegen fehlender Erfahrung auf dem Gebiet) sollten jedoch überschaubar klein gehalten sein, während Arbeitspakete, welche eher Routinetätigkeiten beinhalten, auch größer ausfallen dürfen.

Dass ein Arbeitspaket einer eigenen Projektphase zuordenbar ist, gilt als besonders gut planbar und sehr zu empfehlen, ist in der Praxis aber nicht immer umsetzbar.

Die Aufstellung eines Projektstrukturplans erfolgt:

• funktionsorientiert
• objektorientiert oder
• kombiniert (hybrid)

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Komplexe Aufgabenstellungen, die innerhalb eines zeitlichen Rahmens zu lösen sind, lassen sich nicht von einer einzelnen Personen und ohne Planung lösen. Projekte werden daher nach einem, von mehreren Personen geschaffenen System aus Arbeitsteilung angegangen. Nach diesem System werden die nötigen Ressourcen beschafft, kombiniert und koordiniert.

Dieses von Menschen erschaffene System wird als Management bezeichnet. Das Wort “Management” kommt aus dem Englischen (bzw. ursprünglich aus dem Lateinischen) und hat merkwürdigerweise keine eindeutige deutsche Ãœbersetzung gefunden. Ich würde “Management” als “Verwaltung und Führung” übersetzen, “Projektmanagement” könnte man daher mit “Projektführung und -verwaltung” übersetzen. Projekt-Management bedeutet in diesem Sinne projektzielgerichtete Planung und Organisation [Verwaltung] sowie Führung mit Kontrolle über die Projektdurchführung.

Projekt-Management wird ferner auch nach der DIN 96901 als Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln zur Abwicklung eines Projektes definiert.

Projekt-Management ist eine Organisation des Projekts, welche selbst (idealerweise vor Beginn der Kernprozesse) entwickelt werden muss, insbesondere im Hinblick auf Entscheidungs-, Arbeits- und Kommunikationsschritte. Dafür müssen die Personen, welche die projektleitenden Positionen einnehmen, über Wissen um Projektmanagementmethoden verfügen und Führungskompetenzen haben. Die Projektleiter (oder Projektmanager) müssen Projektmanagementmethoden beherrschen und auch über Sozialkompetenz und Fachkompetenz verfügen.

Dem Projektleiter wird die Verantwortung über das Projekt, der Koordinierung aller Ressourcen und der termingerechten Realisierung aller Ziele des Projekts zugewiesen. Zu den Aufgaben des Projektleiters zählen z. B. die Definition der Projektzielsetzung, Erstellung des Projektauftrags, Kommunikation mit den Auftraggebern und der Abstimmung der Ziele und Konditionen mit diesen. Der Projektleiter vertritt das Projekt nach außen (innerbetrieblich und extern) und ist zentraler Verbindungspunkt auch für Projektmitarbeiter. Der Projektleiter sorgt für die Klärung notwendiger Ressourcen und sorgt auch für deren Bereitstellung und Koordination für das Projekt. Grundsätzlich ist auch Aufgabe des Projektleiters, ein Projektteam zu bilden. Um die Handlungsfähigkeit des Projektleiters zu ermöglichen, muss er einen direkten Draht zur Geschäftsführung (Bezüglich Auftrag und dessen Abwicklung) und der Personalabteilung pflegen können.

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Diplom Informatiker Pascal Mangold stellt in seinem kurzbündigem Buch IT-Projektmanagement kompak seine Erfahrung im IT-Projektmanagement vor und gibt reichliche Tipps mit garantierten “Aha-Effekten”.

Das Buch ist keinesfalls ein sachliches, wissenschaftliches Buch, sondern ein locker geschriebener Ratgeber, bei dem man merkt, dass der Autor Erfahrung mitbringt, diese aber leicht nachvollziehbar weitergeben möchte. Das Preis-Leistungsverhältnis (etwa 10-15 Euro für 108 unterhaltsame Seiten) halte ich für noch gut. Das Buch ist mittlerweile in der 3. Auflage zu haben, ich habe noch die 2. Auflage, auf welche sich diese Rezension bezieht.

Wer in der Software-Entwicklung gearbeitet oder mal ein paar Projekte auch nur miterlebt hat, wird sich zu vielen beschriebenen Situationen im Buch immer wieder “das kenne ich doch!” denken. Dieses Büchlein ist daher in vielen deutschen Büros, vornehmlich von Projektleitern, zu finden. So hatte auch der Projektleiter bei meinem letzten Arbeitgeber dieses Buch als Pausenlektüre.

Mein Fazit für dieses Buch und allgemein für die Projektleitung: Man lernt etwas mit diesem Buch, jedoch nur, wenn man die dazugehörige Eigenerfahrung sammelt. Mit dem Buch wird man sich die bewusste und vor allem unbewusste Erfahrung noch mal vor Augen führen und ein zweites Mal (und diesmal garantiert bewusst) verarbeiten und als etwas Gelerntes abspeichern.

Das Buch ohne zugehörige Erfahrung zu lesen, ist vielleicht unterhaltsam und bereitet ein bisschen auf Projektmanagement vor, in die meisten Projektfallen wird man als Newbie aber sicherlich auch mit dieser Lektüre noch treten.

Dennoch findet man viel Wahrheit, die auch schon oder gerade im Vorfeld (also vor einem Projekt) nützlich ist, zusammenfassend als Zitat aus dem Buch…

Projekte scheitern nicht an Technik, sondern an Menschen und ihrem Glauben, irgendwie ließe sich jedes Ziel schon erreichen. Oft gibt es nicht einmal ein Ziel, geschweige denn, ein gemeinsames.

www.spektrum-verlag.de
ISBN: 978-3827419378

Projektarbeit ist zum großen Teil Planungsarbeit, welche nur möglich ist, wenn der Überblick über die allgemeinen Projektphasen nicht verloren geht. Eine Phase ist ein Entwicklungszustand nach/in einem bestimmten Zeitraum. Laut DIN 69901 sind Projektphasen zeitliche Abschnitte eines Projektablaufs, die sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt sind. Beginn sowie Abschluss einer Projektphase bedürfen einer Entscheidung.

Idealtypische Phasengliederung (Life Cycle)

1. Problemphase – Was ist das Problem? Ist-Analyse
2. Definitionsphase РWas ist die Probleml̦sung (Gegenstand des Projekts)? Soll-Analyse
3. Konzeptphase РEntwurf eines Konzepts, wie/womit die Probleml̦sung angegangen wird
4. Entwicklungsphase – Entwicklung, von der Grundlagenforschung bis zur Protopytenreife
5. Prototypphase (point of no return) – Prototypenentwicklung und Vorserientests
6. Realisierungsphase – Umsetzung des Entwurfs mit allen gewonnenen Kenntnissen
7. Nutzungsphase (intern oder extern [Verkauf]) und ggf. Wartung
8. Außerdienststellungsphase (Verschrottung, Löschung etc.)

Insbesondere die 6. Phase, die Realisierungsphase (z. B. die Fertigung von Leiterplatinen oder die Software-Entwicklung) kann und wird in der Regel, je nach Umfang und Sachbezug,  in viele Unterabschnitte gegliedert werden.

In der Prototypenphase stößt das Projekt auf seinen “point of no return”. Im Maschinenbau und vielen anderen Sektoren ist hier der erste richtig hohe Investitionsaufwand, in der Software-Entwicklung ist dies in abgeschwächter Form ebenso.

Innerhalb einer Phasen sind Meilensteine (Milestones, siehe auch DIN 96900) zu setzen.

Meilensteine sind Zeitpunkte besonders wichtiger Ereignisse. Ein Meilenstein hat ein bestimmtes Ergebnis zu einem bestimmten Termin zum Ziel.

Typische Ziele der Meilensteine sind die Fertigstellung von Pflichtenheft, Konzeptionen, Spezifikationen, Teilprodukten, Tests, Dokumentationen usw. Die Meilensteine werden vor und auch während des Projekts (bei dynamischer Planung) in einem Projektplan (Ablaufplan) festgelegt.

Die 6-Hüte-Methode (Erfunden von Edward de Bono) ist eine Kreativitätstechnik. Das Prinzip ist, dass sich die Teilnehmer nacheinander symbolisch unterschiedliche Hüte aufzusetzen und damit verschiedene Standpunkte zu vertreten. Jeder Hut symbolisiert eine Denkrichtung / Betrachtungsperspektive. Sechs unterschiedlich gefärbte Hüte (“Denkhüte”) werden standardmäßig vom Erfinder “mitgegeben”.

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Im Berufsleben fällt der Begriff  “Projekt” sehr häufig, nahezu jede Aufgabe scheint in Projekte gepackt zu werden. Aber was ist eigentlich ein Projekt?

Jedes Projekt ist in erster Linie ein Investitionsvorhaben, ein Projekt ist mit Kosten verbunden. Ein Projekt hat eine klare Zielsetzung, bezogen auf eine zeitliche Befristung. Projekte sind jeweils individuell, haben eine einmalige Aufgabenstellung.

Zielvorgaben wie “Permanente Weiterentwicklung” oder die permanente Wartung von Maschinen sind keine Projekte. Ist ist eher als eine Art “Linienarbeit” zu betrachten.

Die Herausforderung eines Projekts sind die begrenzten Ressourcen. Ein Projekt lässt sich nicht nur zeitlich abgrenzen, sondern hat auch eine finanzielle und personelle Begrenzung.

Ein Projekt befasst sich mit komplexen Problemlösungen mit klarer Zielsetzung und mit bestimmten Risiken verbunden. Projekte müssen koordiniert und verwaltet werden (Projektmanagement). Spontan lösbare, einfache Aufgaben sind kein Projekt.

Die Zielsetzung ist der Maßstab, mit welchem Projekte bezüglich des Erfolges bewertet werden. Ohne die echte Zielsetzung zu kennen, ist eine Erfolgsbestimmung nicht möglich. Die Ziele sind nicht immer so leicht ersichtlich, wie man denken mag.

Selbsttest: Wie würde man den Erfolg der Ägypter mit dem Projekt um die Pyramiden beurteilen? Wurde der Zweck der Pyramiden erfüllt?

Mind Mapping ist ein Verfahren zur Sammlung und Verknüpfung von Gedanken, Gegenständen, Objekten usw.
Es ist eine grafische Darstellung mit Verbindungslinien und Begriffen, die auch mit verschiedenen Formen (z.B. Ovale) abgegrenzt werden und so einen eigenen “Raum” haben. Mind Mapping wird häufig schon in der Grundschule gelehrt und findet sogar noch auf Tafeln im wissenschaftlichen Labor und Präsentationsfolien bei Vorstandsitzungen Anwendung.

Mind Mapping dient beispielsweise der überschaubaren Darstellung von Elementen eines Sachgebietes. So kommt Mind Mapping häufig bei Einführungslehrgängen zum Einsatz, der Lernende bekommt so eine leicht erfassbare Übersicht über Themengebiete. Mind Mapping wird von Studenten als Werkzeug als gute Klausurvorbereitung geschätzt und von Führungskräften und Mitarbeitern als Illustration von Zusammenhängen, beispielsweise auch als Präsentationsmittel.
Mind Mapping ist, wenn es nicht eine Darstellung von bereits verwerteten Zusammenhängen ist, mit dem Brainstorming (das zusammenhangslose Notieren von Gedanken) verbunden, im Mind Mapping werden die Gedanken erst in einen Zusammenhang gebracht und in Relation gesetzt. Im Mind Mapping wird eine Hierarchie gesetzt (z.B. Mensch -> Arm -> Hand -> Finger), welche oft mit unterschiedlichen Schriftarten, Schriftgrößen und/oder Schriftfarben hervorgeheben wird. Ein weiterer Vorteil ist, dass Mind Mapping relativ medienunabhängig ist. Ob Clipboard, Schultafel, Notizblock oder Computer (z.B. als Präsentation), Mind Mapping erfordert kein spezielles Equipment. Mind Mapping auf dem Computer kann mit vielerlei Mitteln umgesetzt werden, zur Not reicht rein einfaches Bildbearbeitungsprogramm wie MS Paint. Weitaus bequemer sind spezielle Programme, von kostenlosen, kompakten Anwendungen bis professioneller Businesssoftware von z.B. Microsoft oder Adobe; die Palette an Produkten ist sehr breit. Da Mind Mapping anders als viele andere Diagramme keine hohen Anforderungen stellt, reicht ein Freeware-Programm in der Regel aus.

Folgende Darstellung dient als Beispiel für Mind Mapping und wurde mit der kostenlosen Software FreeMind erstellt.