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Die Informationstechnologie ist aus der Produktentwicklung und Produktionsplanung und -steuerung (PPS) nicht mehr wegzudenken, sie ist nicht nur für die Kernprozesse in diesen Bereichen von hoher Bedeutung, sondern auf für die Informationsflüsse zwischen Produktentwicklung, Produktion, Qualitätsmanagement, Vertrieb und Einkauf. Eine grundlegende Rolle spielen dabei Product-Data-Management (Produkt-Daten-Management – PDM) und Engineering-Data-Management (Engineering-Daten-Management – EDM). PDM- und EDM-Systeme verbinden die technisch orientierten CAx-Systeme mit den betriebswirtschaftlich ausgerichteten ERP- und PPS-Systemen. PDM-/EDM-Systeme generieren und sammeln Informationen während des Produktentwicklungsprozesses und machen diese für die Zukunft nutzbar/wiederverwendbar.

PDM- und EDM-Systeme sind methodische Ansätze, Daten zu generieren, zu sammeln und wiederverwendbar zu machen. In der Praxis sind PDM- und EDM-Systeme IT-Systeme, welche aus einer oder mehreren IT-Lösungen (inklusive Datenbanksystemen) bestehen und in ein umfassendes Product-Lifecycle-Management-System (PLM-System) eingegliedert sind. Ziel von PLM-Systemen ist die Erfassung, Strukturierung und unternehmensweite Verfügbarmachung von Informationen über geeignete Informationssysteme aus allen Phasen der Produktentstehung sowie -nutzung bis hin zur Entsorgung. PDM ist der eigentliche Vorläufer von heutigen und zukünftigen PLM-Systemen. (mehr…)

In der strategischen Unternehmensführung im weiteren und im Projektmanagement im engeren Sinne ist die Szenario-Technik ein mächtiges Instrument um Erfolgschancen und Risiken und deren kausale Zusammenhänge zu analysieren. Mit der Szenario-Technik werden mögliche Projektverläufe durchgespielt und analysiert, um daraus Strategien der Reaktion auf diese Szenarien zu entwickeln. Die Projektverläufe werden von Szenarien abgeleitet, welche auf Einflusskriterien und dessen Entwicklungen basieren.

Das Negative der Szenario-Technik vorweg: Die Szenario-Technik steht immer wieder in der Kritik, da die Szenario-Analyse eine oftmals mangelhafte Grundlage für die Ableitung von Leitstrategien für Projekte oder ganze Unternehmen darstellt. Die Richtigkeit der Ergebnisse/Aussagen der Analyse ist stark abhängig von der Informationsgrundlage, welche jedoch in der Regel sehr dürftig ist. Die Zukunft lässt sich nicht genau, manchmal nicht mal im Groben, vorhersagen und so sind auch alle Szenarien reine Fiktion. Es kann nur versucht werden, durch die Streuung der Szenarien in ihrer Zusammenstellung sowie die Bildung von möglichst realistischen Szenarien ein weites Spektrum an möglichen Zukunftsentwicklungen zu erhalten. Betrachtet werden dabei Einflussgrößen auf Szenarien, die das Geschäft des Unternehmens betreffen können. Mehr Szenarien und Einflussgrößen sorgen jedoch auch für mehr Aufwand. Generell wird der hohe Aufwand der Szenario-Technik kritisiert, der sich vor allem aus der Datenerhebung, aber auch in der Szenario-Zusammenstellung und -betrachtung ergibt.

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Projektmanagement ist auch ein Kostenmanagement. Sicherlich werden bei Großprojekten die Zuständigkeiten und damit auch die Verantwortung auf verschiedene Projektmanager verteilt. Projektmanagement als Gesamtes betrachtet beinhaltet auch ein Kostenmanagement.

Die Kunst im Projektmanagement liegt nicht darin, Budgets für die Kostenstellen im Vorfeld festzulegen – wenn auch diese Aufgabe nicht trivial sein mag. Viel schwieriger ist es jedoch, Kostenoptimierung herbei zu führen, welche möglichst früh wirkt.

Fallbeispiel: Ein Lautsprecher-Hersteller, welcher verschiedene Lautsprechersets für unterschiedliche Anwendungen vertreibt, entwickelte und produziert ein neues Lautsprecherset, und plant jedes Jahr 25 000 Stück in Europa zu verkaufen. Da die Marge wegen steigenden Logistik-Kosten sinkt, beschließt der Hersteller nach 3 Jahren, die Fertigung auf Kostenoptimierung hin zu untersuchen. Nach Analyse der Fertigungsprozesse und Wertanalyse des Lautsprechersets fällt auf, dass bei geringfügiger konstruktiver Änderung des Lautsprechersets durch Wegfall eines Kühlkörpers 2,40 € entfallen – also eingespart werden – können. Es können also pro Jahr 60 000 € eingespart werden – Die Geschäftsleitung freut sich, stellt aber die Frage, warum dies nicht bereits bei der Entwicklung betrachtet wurde.

Bei einer typischen Marktlebenszeit von 5 Jahren und der Jahresstückzahl von 25 000, können so praktisch  300 000 € eingespart werden, nur für dieses Lautsprecherset. Eine spätere Erkennung der Kostenpotenziale führt zu Opportunitätskosten, demnach zur Verringerung der Marge.

Wie konnte es zu diesem Problem kommen? Um die Antwort vorweg zu nehmen: Die Prioritäten wurden nicht richtig gesetzt und entsprechend kommuniziert. Die Produktentwicklung verursacht ab einer Mittelserienfertigung relativ wenig Kosten, sofern nicht erst noch eine Grundlagenforschung notwendig ist. Die meisten Produktentwicklungen etablierter Unternehmen gehen nicht tiefer in die Entwicklungsprozesse als bis zur Anpassungskonstruktion. Die verursachten Kosten in der Konstruktion/Entwicklung sind daher im Vergleich z. B. mit den Kosten der Logistik, Fertigung und Montage recht klein. (mehr…)

Jedes Projekt ist individuell (sonst wäre es kein Projekt!). Damit ergibt sich auch eine individuelle Herangehensweise, welche sich jedes Mal neu erfinden muss. Richtig?

Falsch! Es muss nicht immer das Rad neuerfunden werden. Sicher, eine ganz individuelle Herangehensweise – jedes Mal von Grund auf neu – bietet optimale Chancen auf herausragende Projektergebnisse. Es steht nur niemals die Projektqualität (heißt Planungs- und Umsetzungsqualität) allein im Vordergrund, sondern auch die Wirtschaftlichkeit (Budget) und die Projektzeit (Meilensteine).

Diese Konflikte können auf verschiedene Art und Weise entschärft werden. Beispielsweise kann die Projektzeit mit Simultaneous Engineering gesenkt werden, die Ergebnis- und Prozessqualität dabei sogar gesteigert werden. Eine weitere Möglichkeit, welche den Einsatz von Simultaneous Engineering fördert, ist die Standardisierung. (mehr…)

Ishikawa-Diagramme dienen der Darstellung von Ursachen, die zu einer Wirkung führen und wurden vom japanischen Chemiker Ishikawa Kaoru 石川馨 erfunden. Die Wirkung kann positiv sein, meistens werden in Ishikawa-Diagrammen jedoch negative Wirkungen (Fehler) dargestellt, welche untersucht werden.

Ein alternativer Begriff für ein Ishikawa-Diagramm ist Ursache-Wirkung-Diagramm (bzw. engl. Cause and Effect Diagram).

Diese Art der Diagrammgestaltung soll Ursachen darstellen, die zu einem definierten Fehler führen. Ishikawa-Diagramme finden daher insbesondere Anwendung im Qualitätsmanagement. Auch in Fachbereichen, welche sehr viele Faktoren bzw. Parameter berücksichtigen müssen, beispielsweise die Fertigung und Logistik, sind Ishikawa-Diagramme eine verbreitete Technik zur Veranschaulichung.

Ishikawa-Diagramme sind beispielsweise eine häufige Methode zur Analyse-Darstellung von Fehlerursachsen im Sinne von Poka Yoke in der Fertigung.

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Stellen Sie sich vor, Sie kommen an Ihren neuen Arbeitsplatz, freuen sich auf neue Aufgaben, bei denen Sie bereits wissen, was Sie tun sollen,…. nur es fehlen Ihnen die Zielvorgaben.

Ein mögliches Szenario wäre beispielsweise, dass Sie sich als Programmierer mit einer neuen Entwicklungsumgebung beschäftigen sollen oder als Einkäufer mit Methoden der Lieferantenentwicklung.
Etwas Entscheidendes fehlt hier: Klare Zielvorgaben!

Ziele müssen Mitarbeitern vorgegeben oder – besser – mit ihnen vereinbart werden. Von den Zielen und der Zielerreichung betroffene Mitarbeiter sollten an der Zieldefinition mitwirken können, denn sie sind die ausführende Kraft und in der Regel, wenn die Stelle richtig besetzt wurde, die wirklichen Experten für die Zielerreichung, auf deren Meinung und Erfahrung nicht verzichtet werden sollte. In der Arbeitswelt findet sich schnell Resignation gegenüber “Denen da oben”, welche wenig Einsicht in die Umsetzungspraxis haben, aber ohne Rücksprache – zum Teil unrealistische – Ziele vorgeben.

Vorgesetzte sollten Ziele also nicht alleine definieren und auch nicht einfach die Aufgaben zur Zielerreichung auf Mitarbeiter ohne ihre Mitwirkung herunterbrechen. Den Mitarbeitern muss es organisatorisch ermöglicht werden, Feedback bereits zur Zeit der Zieldefinition geben zu können und sie müssen für Feedback motiviert werden, denn dann fühlen sie sich für die Sinnhaftigkeit und Erreichung von Zielen mitverantwortlich.

Ziele müssen über alle Hierarchieebenen besprochen werden. Es reicht nicht aus, wenn die Geschäftsführung Oberziele definiert, diese jedoch nicht in Teilzielen gegliedert die untersten Hierarchieebenen erreichen.

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Wissensmanagement (engl.: Knowledge Management) ist die methodische Unterstützung, Steuerung und Kontrolle von Prozessen zum Ausbau von Wissensbasen einer Organisation oder Person. Wissensbasen sind Informationen und deren Interpretation, die zur Lösung von Problemen notwendig oder hilfreich sind. Gutes Wissensmanagement ist zwingend Bestandteil gutem Innovationsmanagements.

Der harte Kern jeden Wissens sind Daten, welche mit einer Bedeutung versehen, Informationen sind. Informationen ergeben Wissen, wenn diese aus einem bestimmten Kontext heraus interpretiert werden (können) und entsprechend darauf reagiert werden kann.

Ziele des Wissensmanagement sind:

1. Förderung der Aneignung von neuem Wissen
   Beispielhafte Leitfrage: “Wie können unsere Mitarbeiter den Umgang mit neuen Verfahren lernen?”
2. Schaffung von Möglichkeiten zur Nutzung von bestehendem Wissen
   Beispielhafte Leitfrage: “Welche Organisation fördert innovatives Denken?”
3. Verhinderung von Verlust des Wissens
   Beispielhafte Leitfrage: “Wie kann ein Know-How-Verlust trotz Fluktuation verhindert werden?”

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Projektmanagement befasst sich mit vielen Zahlen, die Aussagen (Eigenschaften wie Kosten, Anzahl, Größe usw.) über Komponenten (Aufgaben, Prozesse, Teile, Produkte, Module usw.) der Projekts treffen.

Um den Überblick zu behalten und Entscheidungen treffen (und rechtfertigen) zu können, ist es notwendig, die Zahlen miteinander zu verknüpfen, so dass die Werte der Komponenten veranschaulicht werden.

Dafür sollten die Komponenten in Klassen aufgeteilt werden, klassischerweise in drei Klassen A, B und C (daher ABC-Analyse), aber auch eine Aufteilung in mehr als drei Klassen ist denkbar. (mehr…)

Projektstrukturpläne (DIN 69901) sind eine Form von Organigrammen und dienen der Projektplanung als Basisinformationsquelle. Auf Grundlage der Projektstrukturpläne wird die Terminplanung, die Ablauffestlegung und Projektkostenplanung gemacht, die Projektstruktur wird in dieser Form in der Regel in das Pflichtenheft übertragen und spiegelt sich gegebenenfalls in der Gliederung des Pflichtenhefts und weiterer projektzugehöriger Dokumentationen wieder.

Projektstrukturpläne bestehen aus mehreren Gliederungsebenen und Arbeitspaketen. Arbeitspakete sind die Einheiten, welche in der untersten Ebene eines Projektstrukturplans vorgeben, was gemäß einer Spezifikation zu tun ist. Für Arbeitspakete muss es demnach eine klar abzugrenzende Spezifikation geben, für die Erfüllung nur ein Verantwortlicher unterstellt sein darf.

Ebenen-Einheiten, welche Arbeitspakete beinhalten, werden als Teilaufgaben angesehen.

Die Arbeitspakete sollten gegenüber der Projektlaufzeit/-größe nicht zu groß sein, jedoch ein genügendes Arbeitsvolumen umfassen, welches einer oder mehrerer Projektphasen gleich kommt. Risikoreiche Arbeitspakete (z. B. wegen fehlender Erfahrung auf dem Gebiet) sollten jedoch überschaubar klein gehalten sein, während Arbeitspakete, welche eher Routinetätigkeiten beinhalten, auch größer ausfallen dürfen.

Dass ein Arbeitspaket einer eigenen Projektphase zuordenbar ist, gilt als besonders gut planbar und sehr zu empfehlen, ist in der Praxis aber nicht immer umsetzbar.

Die Aufstellung eines Projektstrukturplans erfolgt:

• funktionsorientiert
• objektorientiert oder
• kombiniert (hybrid)

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Komplexe Aufgabenstellungen, die innerhalb eines zeitlichen Rahmens zu lösen sind, lassen sich nicht von einer einzelnen Personen und ohne Planung lösen. Projekte werden daher nach einem, von mehreren Personen geschaffenen System aus Arbeitsteilung angegangen. Nach diesem System werden die nötigen Ressourcen beschafft, kombiniert und koordiniert.

Dieses von Menschen erschaffene System wird als Management bezeichnet. Das Wort “Management” kommt aus dem Englischen (bzw. ursprünglich aus dem Lateinischen) und hat merkwürdigerweise keine eindeutige deutsche Übersetzung gefunden. Ich würde “Management” als “Verwaltung und Führung” übersetzen, “Projektmanagement” könnte man daher mit “Projektführung und -verwaltung” übersetzen. Projekt-Management bedeutet in diesem Sinne projektzielgerichtete Planung und Organisation [Verwaltung] sowie Führung mit Kontrolle über die Projektdurchführung.

Projekt-Management wird ferner auch nach der DIN 96901 als Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln zur Abwicklung eines Projektes definiert.

Projekt-Management ist eine Organisation des Projekts, welche selbst (idealerweise vor Beginn der Kernprozesse) entwickelt werden muss, insbesondere im Hinblick auf Entscheidungs-, Arbeits- und Kommunikationsschritte. Dafür müssen die Personen, welche die projektleitenden Positionen einnehmen, über Wissen um Projektmanagementmethoden verfügen und Führungskompetenzen haben. Die Projektleiter (oder Projektmanager) müssen Projektmanagementmethoden beherrschen und auch über Sozialkompetenz und Fachkompetenz verfügen.