Dass es jedoch auch noch ganz andere Perspektiven gibt, als für Großunternehmen in abhängiger Beschäftigung zu arbeiten, wird selbst von den wissensoffenen Hochschulen gerne mal ignoriert und im Lehrplan unterschlagen. Das Motto “Arbeitsplätze schaffen, statt selbst nur welche zu beanspruchen” scheint kein verbreitetes Ziel von Hochschulstudenten zu sein. Dabei passt Unternehmertum recht gut auf viele Wünsche der Studenten und Absolventen: Unabhängigkeit, freie Zeiteinteilung, Gestaltungsfreiheit und Offenheit für jede geschäftliche Gelegenheit ohne Bindung an ein bestimmtes Berufsbild sowie – abhängig nach Ideenreichtum und Leistung – unbegrenztes Einkommenswachstums.

Natürlich hat eine eigene Unternehmensgründung auch ihre Herausforderungen, welche jedoch von Hochschulabsolventen zu bewältigen sein dürften. Um sich nicht ganz unvorbereitet diesen Herausforderungen stellen zu müssen, existiert viel hilfreiche Literatur zum Thema Existenzgründung. Je nach Art und fachlichem Hintergrund stellen Existenzgründungen jedoch unterschiedliche Ansprüche.

Das Buch Leitfaden für Existenzgründer – Wie man sich als Ingenieur selbständig macht vom Autor Erhard Sanft gibt hilfreiche Tipps und liefert Strategien für die Gründung, Personalführung, Marketing und Vertrieb. Das Buch informiert über rechtliche Rahmenbedingungen und über Fallstricke der Finanzierung speziell zugeschnitten auf die Berufsgruppe der in Wirtschaft oder Wissenschaft tätigen Ingenieure. Im Fokus stehen dabei Gründungen von Ingenieurbüros und technisch orientierten Unternehmensberatungen.

Leitfaden für Existenzgründer: Wie man sich als Ingenieur selbstständig macht: Wie man sich als Ingenieur selbständig macht (VDI-Buch / VDI-Karriere)

Auf 300 Seiten werden ausschließlich die Dinge erläutert, die für Ingenieure bei der Existenzgründung eine Rolle spielen. Aber nicht nur inhaltlich wird das Buch den Ansprüchen der Ingenieure gerecht, auch sprachlich fasst es das Wesentliche auf den Punkt, ganz ohne lange Floskeln und Umschweife. Das Buch erläutert jedoch nicht nur, es fordert den Leser auch heraus, sich genaue Gedanken zu seiner Persönlichkeit und Gründungsidee zu machen.

Das Buch ist übrigens auch für Wirtschaftsingenieure und Wirtschaftsinformatiker interessant. Zwar werden spezielle Wirtschaftskenntnisse, mindestens aber die Grundlagen der Betriebswirtschaftlehre, in den Studiengängen Wirtschaftsingenieurwesen und Wirtschaftsinformatik behandelt, die Methoden und Grundsätze des Unternehmertums sowie die Gespräche mit potenziellen Kapitalgebern aber in der Regel zu sehr vernachlässigt.

Das Negative der Szenario-Technik vorweg: Die Szenario-Technik steht immer wieder in der Kritik, da die Szenario-Analyse eine oftmals mangelhafte Grundlage für die Ableitung von Leitstrategien für Projekte oder ganze Unternehmen darstellt. Die Richtigkeit der Ergebnisse/Aussagen der Analyse ist stark abhängig von der Informationsgrundlage, welche jedoch in der Regel sehr dürftig ist. Die Zukunft lässt sich nicht genau, manchmal nicht mal im Groben, vorhersagen und so sind auch alle Szenarien reine Fiktion. Es kann nur versucht werden, durch die Streuung der Szenarien in ihrer Zusammenstellung sowie die Bildung von möglichst realistischen Szenarien ein weites Spektrum an möglichen Zukunftsentwicklungen zu erhalten. Betrachtet werden dabei Einflussgrößen auf Szenarien, die das Geschäft des Unternehmens betreffen können. Mehr Szenarien und Einflussgrößen sorgen jedoch auch für mehr Aufwand. Generell wird der hohe Aufwand der Szenario-Technik kritisiert, der sich vor allem aus der Datenerhebung, aber auch in der Szenario-Zusammenstellung und -betrachtung ergibt.

Die Anfänge der Systematisierung der Szenario-Technik sind wahrscheinlich dem Militärwesen im 18. Jahrhundert zuzuordnen, um das mögliche Verhalten der Gegner in Szenarien zu ordnen und zu bewerten, um geeignete Gegenmaßnahmen zu finden. Für ökonomische und soziale Projekte gilt der Zukunftsforscher Herman Kahn als Impulsgeber für die heutige Szenario-Analyse.

Es können beliebig viele Szenarien betrachtet werden, wobei der Aufwand der Analyse mit Anzahl an Szenarien steigt. Mindestens aber werden drei Szenarien benötigt, ein Best- und Worst-Case sowie einen Mittelweg zwischen beiden.

Ein Szenario wird anhand von n > 2 Einflussbereichen gekennzeichnet. Jeder Einflussbereich hat n < 0 Einflussfaktoren. Jeder Einflussfaktor wird durch mindestens eine Messgröße, dem Deskriptor, beschrieben. Deskriptoren sind Messgrößen bzw. Kennzahlen, welche die Trends für die Einflussfaktoren beschreiben. Es sollten für jeden Einflussfaktoren mindestens ein quantitativer (z. B. Wirtschaftswachstum) und ein qualitativer Deskriptor (z. B. Qualität) bestimmt werden.

Beispiel: Einflussbereich: Kunden -> Einflussfaktor: Nachfrage -> Deskriptor [quantitativ]: Kaufkraft  und [qualitativ]: Kauflust

Ablauf einer Szenario-Analyse:

1. Definition des Untersuchungsfeldes
2. Erfassung der Einflussbereiche und -faktoren
3. Analyse von Tendenzen hinsichtlich der Entwicklungen der kritischen Einflussfaktoren
4. Entwicklung und Auswahl von konsistenten Annahmebündelungen in Szenarien
5. Analyse der Auswirkungen von relevanten Störgrößen
6. Erarbeitung der Projektentwicklungen unter den Szenarien
7. Ableitungen von Konsequenzen und Reaktionsstrategien

Der größte Aufwand bei der Szenario-Analyse ist die Recherche und zuverlässige Bestimmung der Einflussfaktoren und Deskriptoren.

Beispiel einer Szenario-Analyse

Ein deutscher Automobilzulieferer mit Fokus auf Antriebstechnik stellt Getriebe und Differentiale her und bedient neben deutschen Automobilherstellern auch ausländische Kunden. Der starke Nachfrageanstieg nach Automobilherstellern in China ist eine große Chance für das Unternehmen und so soll das Chinageschäft in Zukunft weiter ausgebaut werden.

Für die Szenarioanalyse für die Expansion des Unternehmens werden folgende Bausteine – Einflussbereiche, Einflussfaktoren und Deskriptoren – aufgestellt:

Die Bestimmung und Abbildung der Szenarien muss in sich stimmig sein. Es ist daher besser, nicht alle Einflussbereiche zu berücksichtigen. Mehr als vier Einflussbereiche zu betrachten ist mit einem besonders hohem Aufwand verbunden.

Priorisieren der Einflussfaktoren

Die Einflussfaktoren stehen in einem komplexen Netzwerk aus Einflüssen. Die Einflussfaktoren beeinflussen sich auch untereinander. Es ist daher nicht optimal, wenn Einflussbereiche in der Szenario-Analyse einbezogen werden, die zu sehr von anderen Faktoren beeinflusst werden und somit in der Faktorenhierarchie nachrangig sind.

Die Einflussfaktoren können in einer Matrix gegenüber gestellt werden. Im obigen Beispiel werden die Einflüsse der Faktoren aus Spalten gegenüber den Faktoren aus Zeilen bewertet. Eine “2″ bedeutet hohen Einfluss, “1″ geringen Einfluss, “0″ keinen Einfluss. Beispielsweise haben Fahrer (Nutzer der Getriebe) einen hohen Einfluss auf die OEM-Automobilhersteller (Kunden). Die Fahrer haben jedoch nur einen geringen bzw. sehr indirekten Einfluss auf neue und bestehende Wettbewerber und überhaupt keinen Einfluss auf das Know-How des verfügbaren Personals (Mitarbeiter). Die Abwägung der gegenseitigen Beeinflussung von Einflussfaktoren unterliegt zwar eigentlich einer sachlichen Grundlage, welche jedoch nur vage bestimmt werden kann. Die Bestimmung der Beeinflussung ist daher teilweise abhängig von der Sichtweise und subjektiv geprägt. Daher sollte diese Aufgabe von einem Team nicht von einer einzelnen Person übernommen werden.

Die Ergebnisse aus der Matrix liegen als Aktivsumme und Passivsumme vor. Eine hohe Aktivsumme bedeutet, dass der Einflussfaktor (der Spalte) andere Einflussfaktoren im hohen Grade beeinflusst. Eine hohe Passivsumme bedeutet, dass der Einflussfaktor (der Zeile) im hohen Grade von anderen Einflussfaktoren beeinflusst wird.

Die Ergebnisse der Aktiv- und Passivsumme können für jeden Einflussfaktor in einem Koordinatensystem eingetragen werden. Eine hohe Priorität sollten Einflussfaktoren für die Szenarienanalyse bekommen, die andere Einflussfaktoren im hohen Grade beeinflussen und selbst wenig beeinflusst werden.

Prioritäten:

1. Aktive Einflussfaktoren (in der Grafik oben links): Hohe Beeinflussung anderer Faktoren aktiv, jedoch nur wenige passive Beeinflussung durch andere Faktoren. Höchste Priorität.
2. Ambivalente Einflussfaktoren (oben rechts): Hohe aktive Beeinflussung, jedoch auch hohe passive Beeinflussung. Hohe Priorität.
3. Puffer (unten links): Beeinflussen andere Faktoren nur gering, werden selbst nur wenig von anderen Faktoren beeinflusst. Nahezu alleinstehende Einflussfaktoren.
4. Passive Einflussfaktoren (unten rechts): Beeinflussen andere Faktoren nur gering, werden durch andere Faktoren stark beeinflusst.

Störereignisse

Störereignisse, welche vom Unternehmen kaum oder gar nicht beeinflusst werden können, wie Staats- oder Unternehmenspleiten (von Partnern, Kunden etc.), Wirtschaftskrisen oder Naturkatastrophen, müssen generelle Berücksichtigung finden.

Es sind mögliche präventive und reaktive Gegenmaßnahmen zu überlegen, welche die schädliche Wirkung von Störereignissen verhindern oder zumindest mildern.

Teil-Szenarien (Trends)

Für die hoch priorisierten Einflussfaktoren sind nun Teilszenarien (Trends) für die zugehörigen Deskriptoren zu entwickeln. Die Trendskizzierung der Deskriptoren sollte möglichst transparent, nachvollziehbar und im Ansatz wissenschaftlich erfolgen. In der folgenden Darstellung wurden für drei Einflussfaktoren (die als besonders aktiv beeinflussend bewertet wurden) und deren jeweilige Deskriptoren jeweils zwei Teil-Szenarien beschrieben mit eigenen Chancen, Risiken und zu treffenden Maßnahmen.

Szenarien

Die Teilszenarien (Trends) werden nun zu mindestens zwei Gesamt-Szenarien gebündelt.

1. Bündelung (Zusammenfassung) aller positiven Teil-Szenarien zu einem positiven Gesamt-Szenario
2. Bündelung aller negativen Teilszenarien zu einem negativen Gesamt-Szenario
3. Zusammenstellung von wahrscheinlichen Gesamtszenarien durch Auswahl von wahrscheinlichen Teilszenarien, unabhängig davon, ob diese positiv oder negativ sind

Zumindest zwei extreme Gesamt-Szenarien (1. und 2.) sollten gebildet werden, um Leitstrategien bilden zu können. Hinzu können optional beliebig viele weitere Gesamtszenarien zusammengestellt werden. Ein bis drei weitere wahrscheinliche Gesamt-Szenarien sind empfehlenswert.

1. Positives Gesamtszenario:

Rohstoffe werden nicht signifikant knapper/teurer und das Kostenbewusstsein der Fahrer/Kunden in Sachen Energieeffizienz (Gewicht, Reibungsverluste, Steuerung etc.) steigt daher ebenfalls nicht. In den Schwellenländern können sich zudem immer mehr Menschen ein eigenes Fahrzeug leisten, auch Fahrzeuge mit komplexen Antrieben, wie SUVs, Geländewagen und Sportwagen werden immer beliebter. Eine gute Konjunktur sorgt für hohe Nachfrage, Kaufkraft und gute Konditionen zur Fremdkapitalbeschaffung, so dass Expansionen nicht mehr im Weg steht. Das aussichtsreiche China-Geschäft ist noch attraktiver, da der Euro-Kurs sinkt und Handelsbarrieren wie Importzölle reduziert werden, so dass die eigenen Produkte in Deutschland für chinesische Abnehmer relativ günstiger werden.

2. Negatives Gesamtszenario:

Rohstoffkosten steigen und Kraftfahrzeugführer werden immer kostensensibler, achten auf hohe Energieeffizienz (Gewicht, Reibungsverluste, Steuerung etc.). Fahrzeuge mit komplexen Antrieben wie SUVs, Geländewagen oder Sportwagen werden unbeliebter und generell können sich weniger Menschen ein Fahrzeug leisten. Die Fremdkapitalbeschaffung wird auf Grund einer angstgetriebenen Wirtschaftslage schwieriger und teurer, so dass eine Expansion des Geschäfts kaum möglich wird. Der Euro-Kurs und Importzölle steigen, für Nicht-EU-Nachfrager werden die eigenen Produkte aus Deutschland relativ teurer. Währungskursschwankungen sorgen für Verluste oder für Kosten durch Absicherungsinstrumente gegen Währungskursschwankungen. Zunehmender Protektionismus in Schwellenländern, wie dem Hauptabsatzmarkt China, sorgt für weitere Umsatzeinbrüche.

3. Wahrscheinliches Gesamtszenario:

Rohstoffe werden knapper und teurer, Fahrer/Kunden immer kostensensibler in Sachen Energieeffizienz. Dennoch steigt der Wohlstand in den Schwellenländern und im China-Geschäft findet sich vermehrt Nachfrage nach Fahrzeugen mit komplexen/gewinnbringenden Antrieben. Die Nachfrage steht insbesondere für sehr komplexe Antriebe für Oberklassewagen, jedoch auch für besonders sparsame Antriebe für Kleinwagen. Die Fremdkapitalbeschaffung wird schwieriger und Zölle zur Einfuhr in China steigen, jedoch bleibt der Euro-Kurs niedrig bzw. sinkt weiter. Einfuhrverbote und sonstiger Protektionismus bleiben in China aus. Die EU, Schwellenländer und insbesondere China bleiben wachsende Hauptabsatzmärkte.

Leitstrategie

Die Leitstrategie soll eine Strategie des Handelns sein, die auf alle relevanten Szenarien eingeht und versucht, schädliche Wirkungen zu vermeiden. Letztendlich basiert die Leitstrategie größtenteils auf den Maßnahmen, die von den Teilstrategien abgeleitet wurden.

Durch intensive Marktbeobachtung muss in regelmäßigen Abständen von mindestens sechs Monaten der Trend des Bewusstseins für Energieeffizienz seitens der Fahrer/Kunden beobachtet werden. Der Ausbau gewinnbringender Antriebe (z. B. Heck- und Allradantriebe für Oberklassewagen) ist fortzuführen, jedoch mit einem gleichzeitig höherem Engagement bei der Reduzierung von Gewicht und Reibung, auch in Form besonders sparsamer Antriebe (z. B. Kleinwagen-Frontantriebe). Beschleunigung des Ausbaus des China-Geschäfts, mit Blick auf Optimierung der Prozesse in der Produktions- und Lieferkette. Weitere Kundenakquise und -pflege in der EU. Förderung der wesentlichen Wertschöpfungsprozesse und Nutzung von Kapital zum Ausbau dieser, Reduzierung/Auslagerung von nicht wertschöpfenden Prozessen.

In dieser zunehmend global vernetzten Unternehmensumwelt wird die technologie-getriebene Entwicklung in den Industrienationen nur durch ein interdisziplinäres Management in Wirtschaft und Politik nachhaltig ausgerichtet werden können.
Für die Zukunft wird ein integratives Management mit Blick auf Technik und Betriebswirtschaft in den Führungsetagen der Unternehmen immer wichtiger werden, um Herausforderungen in der strategischen Unternehmensausrichtung bewältigen zu können. Die Integration von Technologie und Management und das damit verbundene interdisziplinäre Arbeiten stellt hohe Anforderungen an zukünftige Führungskräfte und Manager – Anforderungen, denen der Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen an Universitäten und Fachhochschulen gerecht wird.

Führungskräfte für ein integriertes Management: Wirtschaftsingenieurwesen in Wissenschaft und Unternehmenspraxis

von Dr.-Ing. Hartmut Zadek und Dr.-Ing. Jörg Risse

Das Buch Führungskräfte für ein integriertes Management geht auf über 300 Seiten auf die Anforderungen des zukünftigen Managements in der Industrie und dem industrienahem Gewerbe ein. Im Buch werden zukünftige Entwicklungen im operativen und strategischen Management skizziert, es wird explizit auf die Bedeutung des Wirtschaftsingenieurwesens als Hochschulstudium und Beruf eingegangen.

Inhaltlich geht das Buch auf die unterschiedlichen Branchen ein, wie der Maschinenbau, die Luftfahrt, die Automatisierungstechnik, Automobil(zulieferer)industrie, Bauwirtschaft und viele mehr. Auch die Ausbildungskonzepte zum Wirtschaftsingenieur, die Perspektiven, konkrete und in Zahlen ausgedrückte Karrierechancen sowie Einsatzgebiete werden sehr ausführlich beschrieben. Technologie- und Innovationsmanagement bleiben dabei ein Themenschwerpunkt. Besonders wichtig ist den Autoren der Aspekt der globalisierten Welt und die internationale Ausrichtung des Wirtschaftsingenieurwesens.

Das Buch ist mit vielen Beispielen aus der Praxis in Unternehmen gespickt und lässt auch Persönlichkeiten aus Wissenschaft und Unternehmenspraxis zu Wort kommen. Zielgruppe sind Studieninteressierte, Studenten und Absolventen des Wirtschaftsingenieurwesens, Führungskräfte und Personalverantwortliche.

ISBN: 978-3540440611

Die Kunst im Projektmanagement liegt nicht darin, Budgets für die Kostenstellen im Vorfeld festzulegen – wenn auch diese Aufgabe nicht trivial sein mag. Viel schwieriger ist es jedoch, Kostenoptimierung herbei zu führen, welche möglichst früh wirkt.

Fallbeispiel: Ein Lautsprecher-Hersteller, welcher verschiedene Lautsprechersets für unterschiedliche Anwendungen vertreibt, entwickelte und produziert ein neues Lautsprecherset, und plant jedes Jahr 25 000 Stück in Europa zu verkaufen. Da die Marge wegen steigenden Logistik-Kosten sinkt, beschließt der Hersteller nach 3 Jahren, die Fertigung auf Kostenoptimierung hin zu untersuchen. Nach Analyse der Fertigungsprozesse und Wertanalyse des Lautsprechersets fällt auf, dass bei geringfügiger konstruktiver Änderung des Lautsprechersets durch Wegfall eines Kühlkörpers 2,40 € entfallen – also eingespart werden – können. Es können also pro Jahr 60 000 € eingespart werden – Die Geschäftsleitung freut sich, stellt aber die Frage, warum dies nicht bereits bei der Entwicklung betrachtet wurde.

Bei einer typischen Marktlebenszeit von 5 Jahren und der Jahresstückzahl von 25 000, können so praktisch  300 000 € eingespart werden, nur für dieses Lautsprecherset. Eine spätere Erkennung der Kostenpotenziale führt zu Opportunitätskosten, demnach zur Verringerung der Marge.

Wie konnte es zu diesem Problem kommen? Um die Antwort vorweg zu nehmen: Die Prioritäten wurden nicht richtig gesetzt und entsprechend kommuniziert. Die Produktentwicklung verursacht ab einer Mittelserienfertigung relativ wenig Kosten, sofern nicht erst noch eine Grundlagenforschung notwendig ist. Die meisten Produktentwicklungen etablierter Unternehmen gehen nicht tiefer in die Entwicklungsprozesse als bis zur Anpassungskonstruktion. Die verursachten Kosten in der Konstruktion/Entwicklung sind daher im Vergleich z. B. mit den Kosten der Logistik, Fertigung und Montage recht klein.

Die Konstruktion – oftmals ein Bürokomplex mit drei bis 25 angestellten Konstrukteuren – verursacht wie festgestellt wenig Kosten. Dennoch muss die Konstruktion eine hohe Verantwortung tragen! Die Entwicklung/Konstruktion entscheidet im erheblichen Ausmaß darüber, wie aufwändig die nachfolgenden Prozesse der Arbeitsvorbereitung/-planung und Logistikplanung sowie insbesondere der Fertigung/Montage und des Transports sind. Die Art, Summe und Reihenfolge der Prozessfolge gibt einen erheblichen Anteil der Produktionskosten vor.

Beispiele für konstruktionsbeeinflusste Kosten:

• Motorblock eines Benzinmotors aus Aluminium statt Grauguss  (leichter -> Logistikkosten sinken)
• Verwendung von transparentem Kunststoff zum UV-Durchlass statt Quarzglas -> weniger Kosten in Beschaffung und Fertigung (leichter zu bearbeiten)
• Maschinenbauteile in Integralbauweise (gesamtes Bauteil wird gegossen [urformen]), statt in Differentialbauweise (aus einzelnen Bauteilen zusammen geschweißt [fügen]) -> spart Fertigung und Montage von Einzelteilen
• Standardisierung von Bauteilen und Baugruppen -> spart Kosten in Beschaffung, Arbeitsplanung und Fertigung durch geringere Vielfalt und durch Vereinheitlichung Kosten in der Konstruktion selbst
• Verwendung von Normteilen statt von individuell zu fertigenden Teilen -> Spart Prozess- und Qualitätsprüfungskosten
• In der Software-Entwicklung: Verwendung von Standard-Bibliotheken statt eigener Methoden -> spart Entwicklungszeit/-kosten, verringert auch den Qualitätstestaufwand

Die Entwicklung/Konstruktion legt einen Großteil der nachfolgenden Prozesskosten fest. Auch in den Prozessen der Beschaffung, Arbeitsvorbereitung, Logistik, Fertigung, Montage, Vertrieb und Qualitätsmanagement lässt sich immer Optimierungspotenzial finden. Die Entwicklung und Konstruktion ist und bleibt jedoch als größter Kostenfestleger der Bereich mit dem größten Optimierungspotenzial, wenn von der Entwicklung/Konstruktion aus die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet wird.

Was bedeutet dies für Unternehmen, welche Prozesse in Fertigung/Montage und Logistik optimieren wollen?

Es gibt viele sogenannte “Prozessoptimierer”, die sich auf dem Beratermarkt tummeln. Nicht selten sind dies technikaffine Betriebswirtschaftler, oftmals aber auch Fertigungsingenieure. Diese müssen nicht schlecht sein und gerade Fertigungsingenieure kennen Tipps/Tricks, wie sich gegebener Input kostengünstig in gewünschten Output fertigen lässt. Nicht vergessen sollten jedoch auch fundierte Kenntnisse in Konstruktion und Entwicklung, was ist grundlegend und konstruktiv möglich? Es ist schon ein Fortschritt, wenn eine Fertigungsverfahren hinsichtlich Geschwindigkeit und Ausschuss verbessern lässt, noch besser könnte es aber sein, wenn die Konstruktion so angepasst wird, dass das gesamte Fertigungsverfahren wegfallen kann.

Wo liegen die Gefahren der Optimierung aus dem Potenzial der Konstruktion heraus?

Optimierung der Produktionskosten kann den Gewinn des Unternehmens reduzieren – das darf nicht vergessen werden. Wie ist das möglich?

Die Optimierung der Produktionskosten führt…:

1. zur Verschlechterung des Produkts (Beispiel: Motorschäden durch zu empfindliche Bauteile) -> verweigerte/verzögerte Marktreife, hohe Gewährleistungskosten, Klagen, Imageschäden
2. zu weniger Funktionalität oder Ästhetik -> Verringerung der Marktakzeptanz
3. zur Rationalisierung oder Fluktuation durch veränderte Strukturen -> gesellschaftliche Akzeptanz schwindet, Imageschäden

Optimierung der Produktionskosten bedingt erstmalige Investitionen in Form von genauen und zuverlässigen Prüfungen, so dass das Produkt nicht qualitativ (oder nur in akzeptiertem Maße) minderwertiger wird, sich die vom Kunden nachgefragte Funktionalität nicht verringert und auch das Unternehmen nicht an Ansehen in der Gesellschaft verliert.

Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer

Das Buch ist von der äußeren und inneren Gestaltung nur schwer als Wirtschaftsbuch zu identifizieren, es sieht eher nach einem Buch für Designer und Kreative aus. Letztendlich sind gute Unternehmer aber auch immer kreativ und werden von diesem Buch positiv überrascht sein.

• Kundensegmente
• Wertangebote
• Kanäle
• Kundenbeziehungen
• Einnahmequellen
• Schlüsselressourcen
• Schlüsselaktivitäten
• Schlüsselpartnerschaften
• Kostenstrukturen

Das Chart verfügt über neun Flächen für die obigen Merkmale, auf denen das Geschäftsmodell übersichtlich beschrieben werden kann – so lassen sich alle Geschäftsmodelle der Welt im Wesentlichen erfassen.

Geschäftsmodellierung ist ein eigenes Sachgebiet, grenzt jedoch stark an die Felder Innovationsmanagement, Controlling und Marketing an.  Übrigens kann Business Model Generation – sowohl das Buch als auch die Tätigkeit selbst – sehr viel Spaß machen. Es ist wie ein kreatives Spiel, welches bei richtiger Umsetzung zu großem Erfolg verhelfen kann. Besondere Empfehung an Studenten und Absolventen der Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaften, die sich für das Unternehmertum interessieren.

Gerade Großunternehmen arbeiten anwendungsorientiert und forschen für – nicht selten gesellschaftspolitisch motivierte – neue Anwendungsziele. Dabei stellt sich immer wieder die Frage: “Welche Technologien werden notwendig sein, um eine zukünftig geforderte Anwendung realisieren zu können?”

Technologiemonitoring ist eine Disziplin aus dem Technologiemanagement und befasst sich mit der Entwicklung und Planung von  Technologien, die von einem oder mehreren Unternehmen beherrscht werden (sollen). Die Technologiestrategie soll entwickelt oder überdacht werden und die Technologieentwicklung soll auf neue Herausforderungen eingestellt werden.

Technologiemonitoring sollte im Unternehmen von zentraler Stelle angeleitet und koordiniert werden, muss unternehmensübergreifend jedoch als dezentrale Aufgabe unter Einbeziehung aller Mitarbeiter verstanden werden. Sollte die Wirkung des Technologiemonitorings abflachen, können Fortschritte mit speziellen Technologiemonitoring-Projekten angeregt werden. Zusätzliche Unterstützung können externe Experten aus technologieorientierten Beratungsunternehmen bieten.

Im Kern des Technologiemonitorings stehen:

1. Technologie-Bedarfsprofil – Welche Funktionen werden gebraucht? Welche Technologien stehen heute zur Verfügung? Was deckt die heutige Technik nicht ab?
2. Trendrecherche – Wie werden Probleme jetzt und in Zukunft gelöst werden?
3. Trendaufbereitung/-analyse – Machbarkeitsprüfung und Erfolgspotenzial, Risikoeinschätzung möglicher Fehlleitungen

Bekannt ist immer nur die Vergangenheit und (eingeschränkt) die Gegenwart. Ziel ist jedoch die Zukunftseinschätzung. Beim Technologiemonitoring sind einige Faktoren einzuplanen, welche sich über die Zeit (durch Wandlung des gesellschaftlichen Bewusstseins) verändern. Beispielhafte Faktoren, die für die Sicherung zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen im turbulenten Umfeld von entscheidender Bedeutung sein können:

• Kostenbewusstsein: Wie ändert sich das Kostenbewusstsein der Gesellschaft und insbesondere des Zielkundenkreises? Wie werden sich Kaufkraft bzw. Budgets ändern? Welche Funktionen werden wie wertgeschätzt werden?
• Technologieeinsatz: Verschiedene Szenarien sind auch für den Technologieeinsatz denkbar, welche die Wettbewerbssituation auflockern oder verschärfen könnten. Möglich wäre eine Zukunft, in der sehr viele verschiedenartige Technologien parallel eingesetzt werden. Genauso ist aber auch denkbar, dass in der Zukunft Standardisierung angestrebt wird.
• Veränderungsdynamik: Die Ausprägung der Nutzungszeiten von Technologien hängen von der Sichtweise der Gesellschaft und ihrer Veränderungsdynamik ab. Während ein PC heute nach etwa drei Jahren als hoffnungslos veraltet gilt, könnte sich dies in Zukunft noch beschleunigen oder verlangsamen. Substitutionsprodukte (z. B. Mobiltelefone und Tablets) könnten dafür sorgen, dass es schon bald keine PCs mehr gibt. Bei höherer Veränderungsdynamik steigt die Nachfrage pro Jahr, die Entwicklungszeiten und Amortisationszeiten müssen sich dafür aber verkürzen.

Im Forum für Wirtschaft und Technik können Sie solche Fragen zu Ökonomie- und/oder Technik-Themen stellen und Diskussionen sowie Umfragen eröffnen. Neben Fachfragen zur Technik, Wirtschaft und Integrationsfächern können auch zu den Themenbereichen Studium und Karriere Fragen gestellt und Tipps gegeben werden. Das Forum richtet sich an Studenten und Absolventen der Studienrichtungen Wirtschaftsingenieurwesen, Wirtschaftsinformatik, Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaft, aber auch Teilnehmer mit ganz anderen Hintergründen sind willkommen.

Das Forum ist ein Service von unserer Partnerseite www.wirtschaft-technik.de. Für die aktive Teilnahme am Forum ist eine kostenfreie und unkomplizierte Anmeldung (für die lediglich eine E-Mail-Adresse notwendig ist) notwendig, welche auch Zugang zur (für Gäste unsichtbaren) Mitglieder-Lounge bietet.

Mit einem Klick zum Forum…

Das Buch Fachkunde Kraftfahrzeugtechnik gibt ausführliche Informationen über die Funktionsweise moderner Automobile. Reichhaltige Abbildungen und technische, jedoch stets verständliche Erklärungen machen dieses Buch zu einem Must-Have für Automobilfans und Techniker. Dieses Buch ist ein Standard-Lehrbuch für Berufsschulen für Kraftfahrzeug-Mechatronik sowie ein begleitendes Nachschlagewerk für Studenten der Kraftfahrzeugtechnik sowie für Maschinenbau, Mechatronik und angrenzender Gebiete.

29. Auflage, Autor: Rolf Gscheidle
Fachkunde Kraftfahrzeugtechnik

Dieses Lehrbuch fungiert ebenso als tiefgründiges Nachschlagewerk. Mit beinahe der Dicke eines Telefonbuchs (über 700 Seiten) werden nahezu alle Themen der Kraftfahrzeugtechnik und angrenzender Gebiete abgedeckt, dies geht sogar bis hin zur Informatik und Fertigungstechnik! Die Bilder sind durchgehend in Farbe und in hervorragender Qualität und Deutlichkeit. Die Texte zu den umfangreichen Themen sind ausführlich, aber auf den Punkt gebracht. Der Inhalt ist so umfassend, dass sich dieser kaum in einem Absatz wiedergeben lässt. Ein Blick in das Inhaltsverzeichnis lässt den Umfang der Inhalte erahnen.

Inhaltsgliederung (+ Stichwortverzeichnis ab Seite 711):

1. Kraftfahrzeug allgemein (Seiten 11-39)
2. Umweltschutz, Arbeitsschutz im Betrieb (40-48)
3. Betriebsorganisation, Kommunikation (49-65)
4. Grundlagen der Informationstechnik (69-75)
5. Steuerungs- und Regelungstechnik (76-92)
6. Prüftechnik (93-104)
7. Fertigungstechnik (105-158)
8. Werkstofftechnik(160-182)
9. Reibung, Schmierung, Lager, Dichtungen (183-188)
10. Aufbau und Wirkungsweise des Viertaktmotors (189-201)
11. Motormechanik (202-244)
12. Gemischbildung (256-312)
13. Schadstoffminderung (321-336)
14. Otto-Zweitakt, Kreiskolbenmotor (340-347)
15. Alternative Antriebskonzepte (349-357)
16. Antriebsstrang (358-407)
17. Fahrzeugaufbau (410-430)
18. Fahrwerk (434-500)
19. Elektronik (502-626)
20. Komforttechnik (630-652)
21. Zweiradtechnik ( 653-671)
22. Nutzfahrzeugtechnik (674-705)
23. Englische Begriffe

Das Buch ist dank seiner breiten Zielgruppe – vom wissbegierigen Hobbyschrauber bis hin zum Professor für Kraftfahrzeugtechnik – äußerst erfolgreich und hat sich zu einem Kultbuch entwickelt. Diese Buchempfehlung ist ebenfalls für Wirtschaftsingenieure interessant, die sich mit Automobiltechnologien beschäftigen. Für alle diejenigen, die sich mit Kraftfahrzeugtechnik auskennen möchten/müssen, führt jedenfalls kein Weg an Fachkunde Kraftfahrzeugtechnik vorbei.

Zusammenfassung und Interpretation – Berufsbild Wirtschaftsingenieur

Ein einheitliches Berufsbild des Wirtschaftsingenieurwesens gibt es so nicht – noch weniger als in vielen anderen Fachrichtungen. Je spezialisierter ein Studiengang ist, desto einfacher lässt sich ein abgrenzbares Berufsbild aus diesem ableiten. Wirtschaftsingenieurwesen ist jedoch generalistisch aufgebaut und findet sehr viele mögliche Berufsbilder.

Die meisten angehenden Wirtschaftsingenieure zielen auf Einstellungen in der Produktion, Logistik und Marketing ab. Ebenfalls bei Studenten/Absolventen beliebt, sind Stellen in der Beratung, im Controlling sowie in der Beschaffung. Verhältnismäßig weniger bevorzugte Einsatzfelder sind das Finanzwesen, die Forschung/Entwicklung sowie Tätigkeiten in Personal und Organisation.

Das Durchschnittsalter der Absolventen im Wirtschaftsingenieurwesen liegt zwischen 27 und 28 Jahren, damit liegt das durchschnittliche Absolventenalter in etwa gleich wie bei Absolventen anderer Wirtschafts- und Ingenieurwissenschaften. Beeindruckend ist die berufliche Erfolgsquote der absolvierten Wirtschaftsingenieure: Eine minimale Quote von Arbeitslosigkeit, dafür jedoch eine überzeugende Quote etablierter Wirtschaftsingenieure mit Führungsverantwortung zeichnen diesen Studiengang aus. Eine besonders große Zahl von berufserfahrenen Absolventen nimmt leitende Positionen gerade dort ein, wo technisches und ökonomisches Wissen gleichermaßen von Bedeutung ist. Die Aufstiegsmöglichkeiten als Wirtschaftsingenieur gelten unter allen Ingenieurwissenschaften als vorbildlich.

Die Einstiegsgehälter liegen laut Berufsbilduntersuchung des VWI für Absolventen zwischen 34.000 und 41.000 Euro pro Jahr:

Absolventen mit Master (Universität) verdienen dabei im Durchschnitt sogar 2.000 Euro mehr als mit dem alten Diplom (Universität).

Die Gehaltsstatistik ist mit Vorsicht zu genießen, denn hier gibt es starke Abweichungen von Unternehmen zu Unternehmen und von Region zu Region. Wer sich nicht gerade bei Konzernen mit festen Einstiegsstrukturen bewirbt, wird durch gutes Verhandlungsgeschick viele Gehaltsvorteile erreichen können. Eine Berufsausbildung vor dem Wirtschaftsingenieur-Studium gilt als nützlich, sofern diese einen erkennbaren Bezug zur angestrebten Tätigkeit hat.

Zusätzlich sollte sich niemand nur auf sein Studium verlassen, sondern versuchen, sich spezielle – möglichst auf dem Arbeitsmarkt gesuchte – Kenntnisse und Fähigkeiten (beispielsweise Sprachen, IT-Kenntnisse, Soft Skills, Finanzwissen oder Methoden des Projektmanagements) als Zusatzqualifikation anzueignen und belegen zu können.

Betreffend der Erfolgsfaktoren für den Einstieg der Wirtschaftsingenieure in die Berufswelt wird von Unternehmen eingeschätzt, dass 1. der Praxisbezug, 2. der Studienschwerpunkt sowie 3. die Abschlussnote (der Reihenfolge nach von relativ wichtig zu relativ unwichtiger) am bedeutendsten sind. Nicht unwichtig sind zudem 4. Auslandsaufenthalte und 5. die Studiendauer sowie 6. das Thema der Abschlussarbeit. Vergleichsweise unwichtig ist hingegen der Studienort.

Bei den Gehaltsstrukturen berufserfahrener Wirtschaftsingenieure zeigt sich ein Ungleichgewicht bei sehr hohen Jahresgehältern. Während 33,1% aller Wirtschaftsingenieure mit universitärer Ausbildung mehr als 100.000 Euro verdienen (immerhin 16,3% verdienen sogar mehr als 150.000 Euro), spielen nur 6% aller Wirtschaftsingenieure mit Fachhochschulabschluss in der Liga über 100.000 Euro (nur noch 1,6% bekommen mehr als 150.000 Euro).

Durch die noch junge Einführung der Bachelor/Master-Abschlüsse könnte sich dieses Ungleichgewicht jedoch zu Gunsten der Fachhochschul-Absolventen wandeln, denn bei den alten Diplom-Abschlüssen wird noch in der Abschluss-Bezeichnung zwischen Universität und Fachhochschule unterschieden. Zudem zählen unter den Wirtschaftsingenieuren mit universitärem Studium auch sehr viele promovierte Absolventen mit Doktor-Titel. Der Doktor-Titel setzt sich hinsichtlich Gehaltserwartung ganz klar nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch in der Wirtschaft von den Master-Abschlüssen nach vorne ab, wird nun jedoch mit dem Bologna-Prozess auch für Fachhochschulabsolventen mit Master-Abschluss erreichbarer als zuvor mit dem Diplom(FH).

Eine Promotion gilt generell als nützlich, wenn sie auch von Wirtschaftsingenieuren förderlicher eingeschätzt wird als von Unternehmen. Es stellt sich – gerade auch in Anbetracht der aktuellen öffentlichen Diskussion über Titelgier und Titelaberkennung – jedoch die Frage, inwiefern eine Promotion als Wirtschaftsingenieur sinnvoll ist, denn hier widerspricht sich der Generalismus (Interdisziplin) etwas mit der Spezialisierung auf ein Sachgebiet (Promotion). Eine Promotion kann sinnvoll sein, wenn die Spezialisierung – beispielsweise auf ein integratives/interdisziplinäres Fach – im Sinne des Wirtschaftsingenieurwesens steht oder wenn eine Spezialisierung auf einen Bereich der Ingenieur- oder Wirtschaftswissenschaft (die Abkehr vom Wirtschaftsingenieurwesen) angestrebt wird.

Ziel der Herausgeber ist es, dem technisch interessierten Leser ein Nachschlagewerk sowie eine fachliche Hilfe zur Analyse fertigungstechnischer Sachverhalte zu bieten.

Grundlagen der Fertigungstechnik

Das Buch ist sowohl bei Studenten als auch bei Technikern sehr beliebt, da es – im Gegensatz zu vielen anderen Büchern über Fertigungstechnik – die Grundlagen nicht zu trocken darstellt. Das Buch hat sehr viele farbige Bilder, welche Fertigungsverfahren gemeinsam mit informativen Erklärungstexten verständlich machen. Von einigen Professoren für Fertigungstechnik im Wirtschaftsingenieurwesen an deutschen Hochschulen wird dieses Buch als Prüfungsvorbereitung empfohlen.